公司經營戰略規劃范文_企業發展戰略規劃書

　　制定具體方案，如何去實施經營戰略規劃對于一個公司來說是很重要的一部分，幾天奶奶第一范文網小編為大家整理了公司經營戰略規劃范文的相關資料，希望對您有所幫助。

公司經營戰略規劃范文篇一

　　一、歷 史 回 顧

　　*公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經濟向市場經濟的轉變，對私營企業的政策開始放寬，各種機會隨之涌現。創始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

　　隨著一線品牌產能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，XX市場逐漸飽和，*企業掌門人及時調整經營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生產與銷售，經歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業內部的壓力，有效利用企業各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生產與銷售：經過這八年多的奮斗，公司的生產規模不斷擴大，技術開發能力不斷增強，經營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快企業整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業的總體產值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

　　特別需要指出的是，從二零零X年起，*公司實行全質化管理，倡導“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業軟硬件建設，順利通過了ISO9001：20xx國

　　際質量體系認證、QS食品質量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產企業衛生注冊認證，為*公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

　　從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發展趨勢的要求，*公司即開始進行營銷渠道的轉換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商家樂福在華南與西南區共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續開通，廣東省終端網絡已基本健全，并逐步把由此總結出的完整終端運作模式推向全國為打響品牌之戰開了好頭，起了好步!

　　十年多了，風雨兼程，*公司還能夠生存據統計，中國企業，能夠生存五年的，100家中不到10家并積淀了巨大的發展潛力，實屬不易!

　　十年多了，歷經滄桑，*公司依然在市場的激流中飄搖起伏而五年往往即造就一個品牌并潛伏著許多的經營風險，實堪惋惜!

　　二、SWOT 分 析

　　*公司的發展受外因和內因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅;具備優勢，又不乏劣勢具體分析如下：

　　(一)環境中的機遇(OPPORTUNITY)

　　1、 改革開放不斷深化的中國，國民經濟穩步增長。國家加速西部大開發的步伐，使經濟發展更趨平衡，這給國內眾多企業帶來了新的機遇。

　　2、食品飲料行業里，國內生產企業，特別是第一梯隊以下的中小企業，經營管理水平普遍偏低，大部分企業缺乏戰略觀念及品牌意識，國內食品行業“名牌”空間較大，要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

　　3、國內食品飲料行業，大部分廠家生產設備落后，技術含量較低，*公司可憑借其設備優勢、質量優勢、規模優勢、網絡優勢等與之抗衡，并找出產品市場切入點，在優勢市場超過對手。

　　4、從目前的產品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調味品系列等，包裝設計具一定水準，質量尚可，價格較為合理，各種規格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

　　(二)環境中的威脅(THREATNESS)

　　1、 威脅之一：

　　機遇往往是伴隨著威脅同時并存。“品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價格戰，特別是一些即無實力、又無技術的地方工廠，靠生產低質、廉價或假冒產品及通過不正常的經營手段，對優質產品造成一定威脅(主要表現在價格方面)。加之新增廠家或一些老廠規模擴大、經驗的成熟、設備的更新、銷售網絡的健全、品牌意識的加強等，商戰將愈演愈烈(價格、經營手段等)，也將會對一些規模大、產量大、質量好、價格相對高的廠家造成嚴重威脅。

　　2、威脅之二：

　　食品飲料行業，特別是飲料行業，產品本身差異化小，技術含量低且進步緩慢，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創新等手段來謀求產品“硬件”的系列化，難已獲得產品自身的獨特賣點，從而使該行業很難走出價格的漩渦。

　　3、威脅之三：

　　食品飲料批發環節及大部分終端，普遍缺乏形象建設，大部分的經營服務水平較低，推行品牌戰備還缺乏一個規范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店。而推廣品牌戰略必須從通路及終端做起，費時、費力。

　　4、威脅之四：

　　無論是消費者已認可的名牌產品，還是尚未認可的“好產品”，

　　除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

　　窗口，也很重要。現在國內的一些A類賣場，進場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴大銷量，提高產品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

　　5、威脅之五：

　　從飲料市場目前的渠道競爭環境來說，做批發與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競爭態勢來說，做批發我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創康等。

　　6、威脅之六：

　　今年，飲料生產企業的負責人都慨嘆“生意難做，產品毛利率下降”。導致飲料行業今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產企業的神經。

　　(二)*公司營銷強勢(STRENGTHEN)

　　① 信息反應靈，產業調整快，產品換代快所謂的“船小好調頭”;

　　② 包裝靈活多樣，精美新穎包裝即廣告;

　　③ 總經理親自抓營銷，人員推廣得力，與經銷商關系相對融洽;

　　④ 多渠道并舉(總經銷、經銷、直銷、混合經銷、外銷、獨自或合作開發終端等，渠道拓展不拘一格);

　　⑤ 有效的質量控制，一定的成本優勢。

　　(三)*公司營銷弱勢(WEAKNESS)

　　1、營銷弱勢內容

　　① 缺乏資源優勢(如：不具備固定的奶原料生產基地，茶葉原料生產基地、果汁原料生產基地等);

　　② 缺乏資金優勢(不具備與第一梯隊企業相抗衡的實力);

　　③ 缺乏品牌知名度與影響力;

　　④ 不具備獨立的科研開發能力;

　　⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

　　2、弱勢應對策略

　　① 不要長久地固守在某一產業或行業，應不斷地適時推出新產品，淘汰舊產品; ② 短期內不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等); ③ 每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

　　④ 不輕易涉足高科技產品行列;

　　⑤ 市場拓展應有序進行，不能冒進。

　　三、發 展 戰 略

　　(一)可供選擇的戰略分析：

　　1、總成本領先戰略

　　該戰略的重點是通過對總成本的控制來維護產品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業在成本控制方面有相對優勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰略適合*公司目前的核算體系及經營方式。

　　2、集中化戰略

　　許多成功的中小企業往往采取這一戰略。該戰略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面前期做得比較好，目前，我們仍需采取此戰略，不能廣種薄收。

　　3、差異化戰略

　　大多數成功的大企業均采取這一戰略，對于目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業通過獲得差別于同類競爭性產品的“賣點”來謀求產品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經營策略上創造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創造出消費者的品牌偏好(盡管產品是一樣的)。個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發展戰略等。

　　4、適應性戰略

　　隨著市場環境的變化，不斷調整企業的經營方向與目

　　標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

　　有戰略的戰略”。這也是*公司目前的最佳選擇。

　　*公司整體上沒有優勢，局部上卻會有優勢或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體借此打造局部核心競爭力，進而帶動企業整體競爭力。

　　(二)總體發展戰略確立

　　1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。

　　(“八化”是指：作業標準化、流程表單化、管理數據化、人才專業化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化)

　　2、利用品牌優勢、網絡優勢、研發優勢、管理優勢等無形資產廣泛尋求行業內的橫向

　　聯合，利用有限的資金在短期內迅速擴大企業的經營規模與品種范圍，鞏固并不斷提高“”在行業內的地位。

　　3、轉變企業的經營理念，把經營目標從追求短期利潤最大化轉變為追求長遠資產增值(包括無形資產)的最大化，以此贏得企業經營的所有相關群體，如經銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業發展的手段從“經銷獲利”為主轉變為“創新獲利”為主，包括戰略管理、技術、產品、營銷等的全方位創新。

　　四、發 展 路 線

　　綜合以上SWOT分析與發展戰略陳述，公司中短期發展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調整產業布局，適時推出適銷產品;重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經銷優惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產品質量，合理規劃行銷費用，適當強化成本優勢使*公司始終以靈活而穩健的姿態，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

公司經營戰略規劃范文篇二

　　一、公司簡介

　　機構創立于1996年，是由長期在中國、美國、新加坡三國傳媒領域從事經營管理的資深人士創立的、在中國從事電視傳媒業并擁有海外業務網絡的傳媒公司。

　　機構包括分別注冊于北京、洛杉磯、新加坡的四家電視和廣告公司，目前企業總人數為61人。

　　二、產品與服務

　　(一)影視節目：從海外購買或自己包裝、制作影視節目，向國內各地電視臺、音像出版公司、寬帶網絡等媒體公司出售其播映版權而獲利。

　　公司也向海外銷售中國制作的影視節目。

　　(二)電視欄目：對國內外的影視素材進行市場定位、策劃、包裝、制作、整合，形成自有本土版權、獨立品牌的電視節目，通過在全國各地電視頻道播映獲取相應廣告時段的廣告收入。

　　公司目前擁有覆蓋全國的電視欄目有四個，其中包括：(80家電視頻道)、(60家頻道)，總覆蓋收視人口超過6億。

　　三、行業與市場分析

　　電視媒體產業是中國政府最后開放的行業，隨著目前廣電政策的逐步放松，這個其經濟效應被長期壓抑的行業正顯示出極大的上升和贏利空間。

　　“制播分離”、“頻道所有權與經營權的分離”、“網臺分離”這些新政策都直接或間接地給非國有電視企業帶來了擴大市場份額的機會。

　　至XX年，中國擁有11.85億電視觀眾、1000家以上各類電視臺，已成為世界上最大的電視觀眾市場和電視內容需求市場之一。

　　互動電視、寬帶網絡、vod點播等數字媒體的快速發展在未來三年內將為影視內容提供商帶來更大規模的收益。

　　在電視內容提供、電視廣告經營、寬帶內容提供、音像內容提供等方面都占據一定的市場份額。

　　四、市場份額與競爭

　　在面向全國發行的電視欄目市場領域里，主要欄目目前占全國各地頻道總共13520小時/年的節目時段，市場占有率在同類公司里排名第二位。

　　在此類市場領域的廣告市場上，擁有全國各地頻道676小時/年的廣告時間。

　　廣告時間的市場公開價格總額為1.29億元人民幣，在同類公司里排名也是第二位。

　　在面向全國發行的電視欄目市場領域中，自XX年1月起，隨著新節目的不斷推出，市場份額已超過探索頻道、新華社、歡樂傳媒等主要競爭者，僅排名在光線傳播之后。

　　在未來兩年里，仍將保持目前的市場擴張和市場份額增長趨勢，到XX年中旬成為欄目數量、占有頻道時間、廣告價值總額排名第一的電視節目公司。

　　在影視內容版權交易的市場領域里，XX年以800小時以上節目量，

　　6,964,207元銷售收入在同類公司里排名居2-3名。

　　主要競爭者為：映佳國際、大陸橋、唐龍國際。

　　XX年，與中央電視臺的海外節目交易收入為4,804,412元人民幣，是該臺的第二大海外節目交易伙伴。

　　五、營銷戰略

　　以迅速擴大市場占有率，進一步形成市場領先者的地位為公司的營銷戰略。

　　目前已經取得顯著成效：一年以來公司提供的節目在占有頻道時間、廣告價值總額等方面在同類市場領域里排名都上升至第二位。

　　六、企業競爭優勢

　　(一)海外節目供應網絡

　　基于創始人的海外傳媒背景及其運作經驗，已經建立起一個覆蓋全球的節目供應網絡(由中國節目公司、洛杉磯和新加坡分公司組成)，公司在海外節目供應和內容集成方面的能力遠勝于主要競爭對手。

　　(二)擁有完善的電視節目產業鏈條

　　是國內少數幾個擁有完善的電視節目產業鏈條(策劃—片源整合—制作—發行—市場營銷—廣告—多媒體開發)的電視企業之一，并在產業鏈的大多數環節上都具備業內一流的實力。

　　公司的節目供應網絡由全球300余家主要的制作公司構成，國內發行網絡可定期把節目供達200家以上地方電視頻道。

　　在廣告經營方面，公司已經建立起一個有豐富經驗的銷售團隊，并與茅臺酒、波導手機、中國網通等越來越多的國內外知名產品品牌有了良好的合作。

　　(三)龐大的節目庫

　　公司長年積累形成的影視節目庫包括超過1300小時的自有版權母帶庫、XX0小時的具有優先使用權的母帶庫、35000小時的樣帶庫、3,000,000小時全球節目資料庫，是目前國內最完整的節目庫之一。

　　(四)企業品牌

　　目前已成為國內電視業最知名的電視公司之一。

　　同時，英文品牌在海外電視業被廣泛認知為“oneofthemostimportantchinabuyer”(最重要的中國交易商之一)。

　　七、管理團隊

　　ø，創始人，聯合總裁。

　　曾在新加坡、美國長期從事電視傳媒事業，在影視節目策劃、市場運作方面具有豐富的經驗。

　　目前作為中國民營傳媒界的代表人物，他在電視界享有廣泛的知名度。

　　他一直是“亞洲電視論壇atf”、“中國電視金鷹節”等國內外重要傳媒業盛會的演講嘉賓。

　　ø，創始人，聯合總裁。

　　長期在海外和北京、上海從事電視傳媒業的投資和運營。

　　極強的傳媒運作能力和產業整合能力使他成為目前國內電視圈內具有影響力的傳媒經營者。

　　ø，美國公司創始人、海外總經理。

　　長期在好萊塢的電視職業生涯使她成為通曉國際電視行業并具有很強經營能力的職業經理人。

　　除了以上來自新加坡、美國的高層傳媒經營人，公司還擁有一支富有傳媒專業經驗的本土核心團隊，共同形成一個高效率的管理層。

　　八、長期發展目標

　　通過進一步加強公司已經具備的傳媒產業鏈的各主要環節，形成更為完善的傳媒業經營平臺。

　　在未來五年內，公司將發展成為以電視媒體的內容提供和媒體經營為主，同時涉及平面媒體、數字化媒體等其它媒體的跨媒體綜合性傳媒集團。

　　XX年，公司的年營業額將超過億元，XX年，公司的年營業額將超過3億元。

　　九、財務預測與融資計劃

　　公司在未來兩年的高速成長中，將分別形成2419.58萬元、7201.37萬元的銷售收入以及2227.50萬元、6278.67萬元的現金流入。

　　第一期融資計劃：以增資擴股方式融資1000萬—3000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—35%,資金使用：進一步擴大市場占有率，更迅速地占據市場領先地位;大幅度增強自制節目能力和節目開發能力。

　　第二期融資計劃：以增資擴股方式融資3000萬—5000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—30%,資金使用：頻道經營與戰略性業務擴展。