談判案例（通用19篇）

談判案例 篇1

　　中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務。當工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動力，便將從當地雇用的大批臨時工解雇，誰知此舉導致了被解雇工人持續40天的大罷工。中方不得不同當地工人進行了艱苦的談判，被解雇的工人代表提出讓中方按照當地的法律賠償被解雇工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續工作一星期以上而未被解雇則自動轉成長期工，作為一個長期工，他有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業補貼等費用。一個非熟練工人如果連續工作一個月以上則自動轉成熟練工，如果連續工作三個月以上則提升為技術工人。工人的工資也應隨著技術的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結果為自己招來了如此大的麻煩。談判結果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業補貼，總數目相當于已向工人支付的工資數額，而且這筆費用屬于意外支出，并未包括在工程的預算中，全部損失由公司自行支付。

談判案例 篇2

　　20世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產線更適合于克萊斯勒。

　　當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此后，幾經周折，戴姆勒給這次秘密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。

　　1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2 600億德國馬克的年營業額，幾乎相當于整個丹麥的國內總產值。這一消息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。

談判案例 篇3

　　廣東一家樂器制造廠鄒經理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪的談判代表，他們中有中國人也有外國人。

　　鄒經理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經掌握了足夠多的信息。”鄒經理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪的談判代表侃侃而談，中國現在有多少家樂器廠，規模多大，各自生產哪些產品和半成品。

　　“他們是非常職業化的商人。”鄒經理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪的談判隊伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪的談判隊伍透露給鄒經理一個重要信息--同行的企業都在爭做這筆訂單。

　　由于沃爾瑪的采購量大，鄒經理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產，而我們只是生產吉他機身和負責組裝。”這讓鄒經理的利潤再次被剝奪走5%.

　　最后，鄒經理了解到了沃爾瑪的“良苦用心”, “一家香港注冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產音箱，由于電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊公司簽訂采購協議，可以免除進口關稅。如果我們直接向上海工廠采購則需要加增進口關稅。" 鄒經理認為自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業知識如此了解!利用產品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。 問題：談談雙方中談判中如何分析環境因素的，這場談判對雙方有何利弊?

談判案例 篇4

　　暴雨滂沱，洪水泛濫。洶涌的湖水迅速逼近一家座落于湖邊擁有50名員工的廣告公司。疏散工作勢在必行。

　　這家公司三年來一直人心渙散，執行董事是罪魁禍首：毫無顧及的噴云吐霧，不顧場合大講粗話臟話，導致員工強烈的反感。而且，員工們抱怨自己對公司的重大事件一無所知，時常有一種被老總"利用"的感覺。最近幾周來，全員減薪的傳言更是讓公司人心惶惶。

　　工作可能因為暴雨而被推遲，但客戶的工期逼得正緊，絲毫不能耽誤。在這危急關頭，公司十分需要員工的支持和配合。于是，管理層決定讓部分在一樓工作的員工，搬至二或三樓繼續工作。而其它員工需要到45分鐘行程之外的臨時場所辦公。

　　為保證按時完成任務，執行董事發了一紙態度強硬的通知，命令每個人堅守崗位。通知寫道，"鑒于工期緊張，大家必須堅守崗位，無一例外。"

　　大出意料的是，當天就有5人稱病早退。第二天，50名員工只來了15位，剩下的要么打電話請病假，要么干脆不露面，使那位執行董事大為惱火。

談判案例 篇5

　　案例一 歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認為其過于傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。

　　問題： 1.歐洲代理人進行的是哪類談判? 1，構成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?

　　分析： 1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。 2.構成其談判的因素有：標的——工程設備;當事人——歐洲 A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。

談判案例 篇6

　　服裝布料延期交貨索賠談判

　　甲方：佳藝公司 乙方：尼威公司

　　近年我國NM類布料的服裝市場迅猛發展，各名牌服裝生產廠家都不同程度地面臨此類新型布料短缺的局面。國內十大服裝名牌之一的佳藝公司，主要生產NM類布料服裝，而且占有中國NM類布料服裝市場的三分之一強的份額，因此其布料來源問題就更加突出。此類新型布料頗受消費者歡迎，但生產技術含量高，印花染色工藝復雜，國內只有三家公司可以生產優質產品，但他們的生產安排早已被幾家服裝生產廠家擠滿。由于多種原因，也難以從國外找到NM布料貨源。

　　20xx年初，在NM布料供應最緊缺的時候，佳藝公司與國內生產NM布料的尼威公司簽訂了購貨合同。按照合同，尼威公司向佳藝公司提供30萬米不同季節穿著的符合質量標準的布料，平均分三批分別于當年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交貨：若延期交貨，尼威公司將賠償對方損失，賠償事宜到時再商議。

　　20xx年春季，國內很多地方出現了非碘型肺炎疫情，尼威公司印染車間有2名高級技術人員被診斷為非碘疑似病例，該車間大多數人被隔離20余天，生產幾乎處于停頓狀態。雖然4月底很快恢復正常生產，但尼威公司已經無法按合同規定日期向佳藝公司交貨，至5月5日也只能交貨2萬米，全部交完至少要到5月20日。佳藝公司因此遭受巨大損失。5月10日，佳藝公司決定實施索賠條款，并正式向尼威公司提出600萬元的索賠要求。

　　一周后，尼威公司派出由主管生產的副總經理到佳藝公司就索償問題進行交涉。交涉時，尼威公司方認為，嚴重的非碘疫情屬于“不可抗力”，因此延遲交貨不能使用處罰條款。但佳藝公司方對此有不同意見，并堅持要求對方賠償巨大損失。由于初步交涉不能達成一致意見，雙方同意三天后進行正式談判。談判雙方的關系很微妙：佳藝公司既希望拿到巨額賠償金，又希望早日拿到布料，以便盡可能滿足客戶要求，也不愿失去尼威公司這一合作伙伴;尼威公司雖然不愿賠償，但不愿讓公司信譽受損，也不愿失去佳藝公司這一實力較強的大客戶。

　　雙方任務：如何務實且富有成效地解決索賠問題，擺在了雙方談判小組面前。

談判案例 篇7

　　某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽和知名度，作出這樣一條規定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購后顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個月內退貨。這條規定作出后，在社會上引起了強烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。

　　顧客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價格為290元。在這個半月中，他發現鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。于是他到商店要求退貨。柜臺營業員認為鞋類屬于特殊商品，穿用后已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運動造成的，屬人為原因;鞋底斷裂雖屬質量上的事故，但也和運動有直接關系，因此不同意退貨，但同意給予修補，其費用由商場負責

　　。而這位顧客認為，鞋壞主要是質量不過關造成的，堅持退貨。雙方互不相讓，發生爭執，最后這位顧客找到商店負責顧客投訴商管科。商管科的同志認為，這位顧客的要求有一定道理，商店應該對這起質量事故負責任，但考慮到實際情況，此鞋經修補后還有使用價值，故建議鞋帽商場與顧客協商，按修補處理，并給顧客一定的經濟補償。但鞋帽商場領導認為，鞋是由業務部門組織進來的，商品發生質量事故理應有業務部門向廠商索賠，商場不能承擔其責任。這位顧客又找到了業務科。

　　業務科認為我們大批量進貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業務科只管進貨前的質量事故，商品在銷售過程中發生的質量事故，應由鞋帽商場負責。

　　這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費者協會，要求對此作出公正合理的仲裁。市消費者協會認真聽取了顧客的意見，和商場進行了溝通，并委托質量檢驗部門對皮鞋進行了嚴格檢驗。

談判案例 篇8

　　江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進環形燈生產技術， 各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計劃后，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺 得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查， 日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做 過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找 具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件 比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，于是提出退 伙，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代 表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的 代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣 告失敗。

　　問題： 1 這種聯合算不算聯合?為什么? 2.外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒? 4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎么做才能實現聯合目標?

　　分析;

　　1.這不算聯合對外的談判.因為它設滿足聯合談判的基本條件。 2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條 什);利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。 3.北京進出口公司主持失敗的關健在于沒有按統—聯合談判的規范做。 4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然后才是其它的技術性 的“統—‘”條件的實現。

談判案例 篇9

　　美國石油公司經理的自述：“我會見石油輸出國組織的一位阿拉伯代表，商談協議書上的細節問題，談話時，他逐漸向我靠攏過來，直到離我只有15厘米才停下來.當時，我對中東地區風俗習慣不太熟，我往后退了退.這時，只見他遲疑了一下，皺了皺眉頭，隨即又向我靠近過來.我不安的又退了一步.突然，我發現我的助手正焦急的盯著我，并搖頭向我示意，我終于明白了他的意思，我站住不動了.在一個我覺得最為別扭，最不舒服的位置上談妥了這筆交易.”

談判案例 篇10

　　有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

　　第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

　　從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。

談判案例 篇11

　　安局為落實奧運期間緊急安保任務，急需采購一批安保巡邏用車。在未取得市政府采購監督管理部門批準的情況下，采用了競爭性談判的方式進行采購，分別向A、B、C、D四家車倆供應商發出競爭性談判文件。在文件中規定，包括談判文件上的報價在內的兩輪報價為最終報價。采購人組建了五人談判小組，其中采購人代表一人，采購代理機構代表一人，當地建設行政主管部門組建的評標專家庫中隨機抽取三名。成員情況為：

　　采購人代表：成本會計，有注冊會計師資格;

　　采購代理機構代表：工民建專業，有高級工程師資格;

　　抽取專家1：電梯工程專業，工程師;

　　抽取專家2：汽車制造專業，高級工程師;

　　抽取專家3：工程機械專業，工程師。

　　在進行競爭性談判當日，由公安局領導組成的談判小組與各供應商進行了談判。第二輪封閉報價結束后，該項目的負責人口頭通知各供應商因為價格均超過采購預算，所以要進行第三次報價。各供應商都表示同意，并進行了第三次報價，最終B因價格方面略占優勢，成為排在第一的預中標人。

談判案例 篇12

　　案例1：張默吸毒事件曝光后，父親張國立第一時間發表聲明承認錯誤，希望大家原諒兒子張默。盡管有人認為張國立此舉是打感情牌，塑造一個失敗父親的形象博同情，還有人認為張默已近而立之年，躲在父親的羽翼下更顯得人生失敗。按照慣例，多數明星發生負面事件后，經紀人、助理或親友都會三緘其口，張國立自然可以將電話一關不接受任何媒體采訪，但第二天或者今后的日子里他總要面對媒體的。在第一時間沒有躲閃，在張默吸毒丑聞還未大范圍向公眾擴散時就發表聲明誠懇道歉，張國立處理的還是得當的。

　　案例2 ：20xx年4月，周杰被曝闖路障踢傷保安的丑聞。20xx年6月某日凌晨，周杰在開車回家的路上撞上一輛出租車，撞傷三人。事發后周杰棄車而逃，直到12小時之后，才露面接受處理。周杰稱“出事后感到身體不適，前往醫院檢查治療”才離開現場，也沒有喝酒。但棄車而逃的行為、此前負面消息的累積以及周杰叫囂“本來是起普通事故，罵我逃逸，沒良心!沒人性!我也同樣是受害者”的誑語，令他失去了大眾輿論的支持。如果周杰早早出來道歉，承擔起自己的責任，去探望傷者，主動配合警方調查，也不會被套上“周逃逃”之名。

談判案例 篇13

　　983年日本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費0.09億日元。談判開始后，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術后，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，20xx年生產提成是10%，平均每支產品銷價4日元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億日元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序0.8億日元;技術服務贊助和培訓費，培訓12人/月，250萬日元;技術指導人員費用l0人/月，650萬元日元。

　　背景介紹

　　(1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

　　(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。

　　(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

　　問題：

　　1.賣方解釋得如何?屬什么類型的解釋?

　　2.買方如何評論?

　　分析：

　　1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。

　　2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。

　　評論點較多：

　　其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;

　　其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值;

　　其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

談判案例 篇14

　　意大利與中國某公司談判出售某項技術.由于談判已進行了一周.但仍進展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意方降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計劃15%，還要再降35%，實在困難。”雙方相互評論，解釋一陣后.建議休會下午2 ：00再談。下午復會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”

　　說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格后認為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該日下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%。”意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只是認為中方要求仍太高。

談判案例 篇15

　　3月5號這天下午，我和班上的幾位同學到下沙商貿城買背包或衣服。當我們走進一家衣服店看看的時候，我聽到一位學生在和一點的老板娘正在進行砍價。

　　那位學生是一位穿著樸素的人，看得出家境一般，并不特別富有，但是從她的言談舉止上看，是一個精于世故的人。她好像能夠敏銳地猜出衣服的價格。記得那時候那位學生問老板娘一件衣服的價格時，她似乎先看衣服的價格，再決定買不買。老板娘也可能經過這樣類是的事情很多，她也不急說出衣服的價格，而是讓那位學生自己先報價。

　　聽到那位老板娘叫那位學生報價時，我不由為那位學生干道擔心。因為根據以往的我自己的經歷，我往往認為這件衣服的價格比它實際的價格要搞上許多。也許因為平時不怎么到商場買衣服的緣故，我對衣服的材質不怎么敏感。當我也認為那位學生會把價格講得比較高時，我發現自己錯了。

　　只見那位學生說：“這件衣服只能賣40。”“什么，才40元?”那位老板娘先是吃了一驚，我也在心里大吃一驚，不會吧，才40元，我平時一件衣服都最少要50元左右，才40元能買到一件長的加絨大衣，不可能，決定不可能的。就如同我所認為的一樣，那位衣店的老板娘果然不同意，她說：“美女，如果衣服都像你所說的那么便宜，那我的店也早就關門了。如果你是誠心想買這件衣服的話，可不可以再加些價?40元的衣服你到那里買哦!。”

　　那位學生說：“我知道這價格太少了點，那么我就加點好了，45怎么樣?”“不行!還是太少了，這樣子做生意，我會虧本的。最少也要給70，這件衣服本來要買100的，我是看你是個學生，而且誠心想買這件衣服的，所以才便宜點買你的。”“70?太多了吧!我覺得最多我也只能給個50。別的這樣的衣服，材料是一樣的，但是款式不一樣，也只賣50。”“美女，50?哪家的店有這么便宜?這款是今年最流行的，更別家的當然不一樣的價格。好吧，美女，看你也是看家的高手，我實話跟你說了吧，這件衣服我進價也要50，你總得讓我賺點吧，68怎么樣?不能再少了。”“60，不能再多了。”“不行，美女，再商量一下，65!”“算了，我還是到別家看看吧，也許有比這件更便宜的。”

　　說完，那位學生就走了。我看到她這樣，覺得很奇怪，看得出那人對這件衣服很喜歡，65也是一個較為合理的價格，為什么不買下呢?可是，我很快發現

　　那人并沒有走得很快，她好像再等什么一樣。不一會兒，只見那老板娘伸出頭去，對女孩說道：“回來!算了，賣你好了，唉，看不出你年紀輕輕的居然砍價這么利害!”

　　最后，那女孩以60元的價格買下了那件她喜歡的價格。

談判案例 篇16

　　20xx年，中海油以185億美元的價格大手筆展開收購美國優尼科石油公司，在與雪鐵龍公司拉鋸戰、美國政府干預等情況下，最后撤回收購。

　　20xx年，華為和美國貝恩資本試圖以22億美元聯手收購3Com公司，但因美方擔憂國家安全而流產。

　　20xx年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀大交易”失敗。

　　20xx年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。

　　20xx年，中海油聯合加納國家石油公司出價50億美元，競購加納Jubilee油田23.5%股權交易失敗。

　　20xx年，中化集團與新加坡淡馬錫聯手用約500億美元收購加拿大鉀肥的計劃失敗。

　　20xx年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。

　　20xx年2月25日，通用汽車在底特律總部宣布四川騰中重工未能按期完成對悍馬的收購，此項收購交易失敗，通用汽車將逐步關閉對悍馬的運營。通用汽車表示，因為四川騰中無法在擬議的交易時間里，獲得中國監管部門許可，因此這項交易無法完成。

　　20xx年1月，光明食品集團退出了收購美國維生素零售連鎖店健安喜(“GNC”)的談判。光明食品與GNC的交易破裂，是因為雙方未能就價格和其他條款達成一致。

　　20xx年3月21日，光明食品證實，全球第二大酸奶制造商法國優諾公司已與通用磨坊公司簽訂了排他協議，其競購優諾公司的項目以失敗告終。

　　20xx年2月11日，華為美國并購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術公司剝離已收購美國服務器技術公司3LeafSystems所獲得的科技資產。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽造成“嚴重損害”，并等待美國總統奧巴馬作出最終決定。不過隨后，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術資產的收購，這意味著華為第二次進軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。

談判案例 篇17

　　2月9日早上，魅族創始人黃章在微博上寫下這幾個字：“事情算是辦好了”。

　　從去年10月開始就傳得沸沸揚揚的阿里入股魅族一事終于公開：阿里斥資5.9億美元入股魅族，海通開元基金跟投6000萬美元。這是魅族第一次引入戰略投資者，也是阿里巴巴自上市以來金額最大的一筆投資。

　　在三家合作體系中，阿里提供底層服務，通過阿里云的大數據挖掘，制定智能平臺的標準，打造一個智能云的底層系統，將API(應用程序編程接口)開放。魅族是阿里在此方面的第一個合作伙伴，魅族將阿里的智能云平臺和魅族自己的Flyme系統打通，提供最適合阿里智能云平臺的手機產品。

談判案例 篇18

　　江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。

　　根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。

　　有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處，來者不拒。進出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗。

談判案例 篇19

　　美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線，經過安裝后，調試的結果一直不理想，一晃時間到了圣誕節，美國專家都要回家過節。于是全線設備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節是法定的，中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。

　　美方走后，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一周的日夜奮戰將問題最大的成型機調試好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼后，其它設備即可按其節奏運轉。等美方人員過完節，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線后，美方人員轉而大怒，認為：“中方人員不應動設備，應該對此負責任。”并對中方工廠的外貿代理公司作出嚴正交涉：“以后對工廠的生產設備將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠。”

　　問題：

　　1.如何看美方的論述?

　　2.如何看中方人私調設備的行為?

　　3.中方外貿代理面對美方論述會怎么回答?

　　4.最終結果應如何?

　　分析：

　　1.美方論述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別論證)和以現象代替本質(中方表面行為代替其執行合同的效果)。

　　2.中方自己調設備具有一定的風險性，按合同規定會產生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時.可行使向美方索賠的權利，此處.重在判斷。當有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中美雙方均有積極效果。

　　3.中方代理，先從概念人手——依據合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應負過之責)，再推導出美方應取何種態度。

　　4.最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔.并應繼續履行未完的合同義務。