戰略管理的學習心得（精選7篇）

戰略管理的學習心得 篇1

　　很多人都指出，在當今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定并實施戰略規劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和發展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。

　　隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。縱觀全球，在未來的發展中，"競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰"這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心__卓越績效中心__公司業務伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰略的`形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

　　在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的機會和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過對戰略選擇的限制來實現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發成功地實現某種戰略所必須的人力資源。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變量中工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。

戰略管理的學習心得 篇2

　　戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。

　　認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題;有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

　　在某市對企業戰略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結局的企業為數眾多。某市有兩家新辦企業，一個是以經營雜糧為主的貿易公司，一個是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業都是購銷過3000萬元，連續兩年利潤超百萬，勢頭都很好。但如今，回收公司已經銷聲匿跡，貿易公司卻兼并了一家虧損企業，分立出一家盈利企業，本身發展成為一家副外貿、內貿、種植于一體的綜合性企業，成為當地頗有實力的龍頭企業。從情況分析來看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場都由旺盛轉向疲軟，經營在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢?對這兩家企業進行詳細的對比研究發現，最根本的原因在于強者在順境時末而綢繆，制定了迎接未來市場的發展戰略，并楔而不舍地為戰略目標的實現而奮斗，而亡者則沒做到。早在90年代初，某市貿易公司王經理就對企業未來進行了具體謀劃。指出，"兩條腿"走路，趁著經營優勢還在，把內貿搞上去。花了很大力氣，在全國10多個省開辟了十幾個內貿購銷基地，盡管當時這一經營并未給他們帶來多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時，他們已在國內市場占有一席之地，經營得以支撐、發展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個經濟增長點。

　　近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開始，對系統、對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在(企業必須面向未來、一書中說："對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業每過XX年就有三分之一被淘汰就是一例。

　　總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

　　感受了企業戰略決策的課程，我深受啟發：企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

　　戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。

　　這種管理方式的特點是：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略，而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業的內部條件和素質進行審核，對企業外部環境的變化進行分析，并依此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的前提下，實現企業的戰略目標。

　　1.通過《企業戰略管理》課程的學習，使我了解到該課程相關內容。目標‘管理辦法及應用等，使我充實了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過自學、參加面授和網上學習，基本掌握了該門課程的知識點，現總結如下：企業戰略管理是工商管理專業的核心課程，是企業為了長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將其付諸實施而進行控制和評價的一個動態管理過程。

　　2.其結構與內容包括

　　(1)導論——研究戰略管理的本質與戰略管理過程、戰略的類型、戰略管理理論的演進與發展、戰略管理的研究對象和主要研究方法; (2)企業外部環境分析——研究外部環境的分類與性質、宏觀環境因素分析、行業概貌分析、行業結構分析、行業內部結構分析、競爭對手分析;

　　(3)企業內部環境分析——研究組織資產的分類與性質、企業的核心能力、公司戰略績效評估與企業財務分析;

　　(4)企業的使命與戰略目標——研究企業的使命與戰略目標的構成要素與制定方法;

　　(5)公司戰略選擇——研究公司戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件;

　　(6)公司國際化經營戰略——研究公司國際化經營戰略形成的原因及其特點、公司國際化經營戰略選擇的影響因素、國際市場的進入方式和國際戰略聯盟;

　　(7)經營單位競爭戰略的選擇——研究經營單位競爭戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件、不同產業結構下的競爭戰略的具體內容;

　　(8)戰略評價方法與戰略選擇過程——研究戰略評價的常見方法與戰略選擇過程;

　　(9)戰略與組織結構——研究戰略與組織結構的關系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優缺點及其適用條件; (10)戰略控制——研究戰略控制的基本要素、戰略控制的常見方法。

　　通過學習《企業戰略管理》，知道了管理企業需要要丟掉“戰略管理是大、中型企業董事會、總裁、總經理這些大人物的專利，小企業用不著戰略管理”這種錯誤思想。

　　3.成功的小企業常常歸因于當初的某種正確的戰略選擇，只是它是自發形成的，不同于按照嚴格戰略設計程序產生的戰略。只是小企業的戰略和大企業的戰略有所不同，這種不同在于戰略的側重點不同。對于小企業來說，企業首要的目標是生存。所以其戰略的核心即在于賴以生存根基—產品。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。因為，此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的“生存質量”。衡量這個目標的主要指標是銷售額和市場占有率。這個階段的戰略主要包括營銷戰略和產品戰略兩個主要內容。小企業戰略的另一個重要的方面，在于為企業未來的發展有意識地儲備戰略資源。這種戰略資源主要包括能力資源和人力資源。企業要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業戰略管理》是物流管理中非常重要的一門課程!

　　以上就是我學習《企業戰略管理》的心得體會，希望今后能與實際工作相結合，真正做到學以致用。

戰略管理的學習心得 篇3

　　通過本學期的學習戰略管理，使我了解到企業戰略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于這方面的知識內容，收益菲淺。

　　關于戰略，戰略究竟是做什么的，究竟應該怎么做，很多朋友和同事都感覺到很虛，仿佛知道戰略重要，又不知道戰略為何重要，大家對戰略的認識和認知只是停留在所謂方向而已。聽了老師的課程以后，對戰略有了一個思維邏輯，對戰略從分析，到決策，到執行有了一個整體認識，明白了戰略的重要性，也知道了戰略的設定方法和管理辦法，應該說，收獲很大，提高很多，針對老師的課程，我也有以下幾點感想與同學們分享。

　　一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

　　二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

　　三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

　　四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

　　五、戰略需要組織體系來保障實施;

　　六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

　　下面我來具體談談。

　　一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

　　每個人都知道，戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，這個道理我們都清楚，我相信每一個企業都有這種戰略意識和認知，老板經常掛在嘴邊的是我們要重視戰略，員工經常談到的是戰略需要，但是，我們會經常陷入到以下幾個誤區:

　　1、將戰術當成戰略，將具體的工作重點當成戰略認知;

　　2、戰略制定了以后只是掛在墻上，年度的工作和日常的工作與戰略脫節;

　　3、戰略經常研討，不斷改變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從;

　　4、將戰略設定為一個空的，大的理想，制定成為了全面出擊戰略，無法執行。

　　針對這些現象，其實關鍵的一點，就是我們沒有樹立企業管理的思維機構和層次，我們對于戰略的分解管理認識不清，因此，一個優秀的戰略性企業他是具備管理的全局觀的:

　　1、戰略是一個企業在一個階段的經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標;

　　2、戰略的每一個階段性目標是通過年度經營計劃，即戰術策略來實現的，每一個年度目標我們只有設立相應的經營策略、方法，通過管理實施來保障戰略目標成功;

　　3、而戰略下的戰術策略又是通過每一個季度、月度的工作重點項目、要求，即每一個戰斗來完成的

　　4、戰斗實現戰術，戰術保障了戰略，月度有重點戰斗，年度有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來也就有所保障了;

　　5、戰略是系統思考，他需要企業最高層次的思考和決策，戰術是策略思考，他需要的企業各個板塊或者中心進行工作分析和確定，戰斗是執行力度，他需要基層管理者按標準，按要求，按質量，按時間完成各項工作任務，這才是企業管理的思維結構和層次。

　　二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

　　我們經常看到有的企業在做戰略研討的時候，有的管理者總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發展路徑就是我們應該樹立的戰略，的確，我們往往迷戀于他人的光環，總是被一些所謂的偉大戰略而誤導，我個人認為，任何一個企業的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，因為每一個企業的管理能力和資源不同，一個人不可能在不同的時間踏入河流的同一片水中，我們做戰略分析，了解別人的時候，更重要的是學習他的戰術，分析他成功的經驗要點和失敗的原因，了解他人的目的是給自己啟發而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實展開:

　　1、要了解外部的各種信息，如市場環境，行業趨勢，競爭狀態，在這些外部情況分析的同時，我們要充分了解國家的大政方針，了解行業協會的要求規定，了解國家經濟情況及走勢，了解競爭對手經營情況，對于外部信息的分析，一方面，我們要收集資料和訪談調研，或者通過網絡了解信息，另一方面，最好我們能夠索取一些數據資料，了解最清晰和精準的外部情況;

　　2、要做好內部的詳細分析，針對內部我們首先要做的是前期經營總結回顧，針對我們自己前期的經營情況做一個營銷盤點和財務盤點，只有做好總結和回顧，才能夠更清楚的認識自己的發展能力，資源能力和優勢短板，自己的經營總結必須盡量以數據和事實說話，少一些籠統概括的分析，多一點理性的研究;

　　3、前面兩點講的是基于歷史和現實對當前狀態進行分析，而分析的目標是要進行戰略決策的，如何進行戰略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態進行分析以后，究竟應該采取發展、穩定，還是一體化戰略，究竟在低成本、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰略，這個方向的確定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有非常關鍵的一點，就是我們需要對未來做好感性的預測，趨勢成就優勢，優勢成就強勢，一個優秀的戰略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對未來趨勢把握的高度戰略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰略時最關鍵的一個工作。

　　三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

　　整體戰略講的是企業發展方向是發展，還是穩定還是一體化的內容，而經營戰略或者競爭戰略的核心其實還是針對營銷價值鏈的掌控的，企業經營的目標是價值最大化，而價值最大化的體現的基本就是營銷價值鏈的有效，上次崔凱老師講過營銷價值鏈的微笑曲線，因此，如何把握研發和營銷這個兩端的戰略方向，也是我們應該核心思考的內容:

　　1、品牌戰略就是營銷價值鏈的關鍵點，如何在企業整體戰略和競爭戰略思路基礎上去做好品牌、品類的規劃是品牌戰略的一個重要部分，而品牌規劃則圍繞著品牌定位、品類開發、品牌推廣、品牌傳播展開;

　　2、戰略工作中營銷價值鏈的另一個部分就是圍繞著品牌規劃所做的渠道規劃，如何度品做渠非常關鍵，也是非常重要的一個匹配關系，我們需要怎么去做好相應的渠道維護、發展和拓展的目標和進度規劃充分體現了營銷戰略的完整;

　　3、針對品牌和渠道戰略，生產、供應、人力資源所做的配套規劃就是圍繞著營銷價值鏈所做的戰略補充。

　　四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

　　戰略的內容包含戰略宗旨和戰略目標，原則上，戰略宗旨一旦確定下來，使命、愿景和價值觀是不會輕易改變的，而戰略目標體現在具體的年度規劃上，則是應該一年一修正的，或者一年做一次滾動修正。

　　1、每年都應該做好上年度的戰略總結，總結得失與差距，通過戰略總結去確定下一年度的戰略目標;

　　2、每年的市場形勢、行業狀況和市場變化各不相同，我們必須結合當前最新的趨勢，順應時代和發展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰略規劃，戰略在于順勢、造勢和借勢;

　　3、戰略的修正要結合企業的實際情況和資源能力，不能為了趕潮流而犯投機的錯誤;

　　4、修正后的年度戰略目標應該作為年度經營目標的基礎，年度經營計劃是圍繞著年度戰略要求展開的。

　　五、戰略需要組織體系來保障實施;

　　很多企業制定了戰略以后，戰略就成了掛在墻上的東西，將戰略束之高閣或者戰略基本無法實施實現，戰略的目標也是各自為政，戰略成為形式主義，戰略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業發展發揮作用，因此，戰略是需要有組織體系來保障的:

　　1、企業應該建立戰略發展部，并設立專職的高管來研究、制定、分解、執行、跟蹤、總結、修正戰略;

　　2、戰略制定以后應該做好全體員工的宣講，并將戰略各項規劃目標分解到各個部門，明確各個部門戰略工作的責任;

　　3、針對既定戰略應該完善企業的組織架構，并明確崗位職責和對應流程;

　　4、戰略目標應該成為績效考核的主要內容，每一個部門完成戰略目標的情況應該作為部門人員薪酬激勵的主要依據;

　　5、戰略發展部門應該定期做出戰略總結回顧，與相關部門管理人員不斷完善戰略執行進度;

　　六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

　　戰略宗旨是要明確企業的使命、愿景和價值觀，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰略目標，并為之而努力奮斗:

　　1、企業使命、愿景是必須和每一個員工覺得可以實現，也愿意實現的，是要成為共同的理想，更關鍵的是實現了這個理想可以實現每一個員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業全體共同的未來;

　　2、企業的價值觀和每一個人的人生觀是息息相關的，因此，要將企業的價值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價值觀，另一方面就是企業需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價值觀行為，言行一致，行勝于言;

　　3、要形成全員戰略的文化和認知，大家除了學習戰略，企業員工最重要的是要將戰略目標計劃分解為個人的責任，上下同欲，步調一致;

　　4、戰略文化打造的核心在于老板個人對戰略認知的深度和執行的強度，只有老板具備對于戰略的嚴謹和嚴肅的態度，戰略才能夠深入企業每一個人的骨髓，最終實現戰略共贏。

　　其實，關于戰略方向，戰略宗旨和戰略目標，他涉及到很多具體的細節，但是我個人認為戰略研究需要仔細，但是戰略決策應該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能夠真正實現戰略的融入落地，至于戰術策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結合每一個企業每一個階段的實際來研究確定。

　　戰略，是企業為了活著，也是為了活得更好，戰略的關鍵要點是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做，我記得量化管理中王磊老師講過一個寶潔公司的OGSM的戰略目標制定方法，我們如何從目的，到具體的目標，策略和衡量標準來建立戰略規劃表，通過戰略規劃表的表述將讓我們的戰略更加的清晰明確，也是我們戰略管理的重要工具和方法。

　　戰略，是企業管理的起點，也是一個實踐的過程，我相信通過這次學習同學們能夠樹立戰略意識，建立更好的戰略管理。

　　以上就是我學習了戰略管理的心得體會，希望在今后能將所學到的知識運用到實際中來，真正做到學以致用。

戰略管理的學習心得 篇4

　　網絡的普及讓地球變成平的，全球眾多企業特別是跨國企業開始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場經濟殘酷的競爭環境，大多數企業都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業在思考發展壯大，并開疆拓土，努力保持著基業常青。但這已成為一件非常困難的事!數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。

　　哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

　　也就是說，決定企業經營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業經營戰略的選擇是否科學，是否合理。或者說，企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在于對經營戰略的選擇，如果經營戰略選擇失誤，那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業經營戰略實際上是決定企業經營活動的一個極其關鍵的和重要的因素。

　　一、戰略與戰略管理的基本概念

　　企業戰略(strategy)就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。整個戰略管理過程(strategic management process)是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。

　　當前，全球眾多行業的競爭正在發生本質上的變化，變化更加復雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創新、全面，以及由不斷變化著的環境條件產生的挑戰。 邁克爾 A. 希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環境分析、戰略制定、戰略執行等三個不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。

　　那么中國在戰略管理的推進中存在什么問題呢?據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎?”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件，所以必須作好持久戰的準備!

　　二、如何正確分析內外部環境，建立核心競爭力

　　1、外部環境對企業的影響

　　外部環境對公司的生存和成功至關重要，極大地影響著公司的成長和獲利能力。企業的外部環境分為三個層次：總體環境、行業環境以及競爭環境。對于《京華時報》社來講，總體環境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會的進程中，需要社會輿論的支持和引導，作為一份在北京發行量第一的綜合報紙，經過十年的耕耘，已頗具影響力;從行業環境來看，由于科技的不斷發展，出現了諸如互聯網、有線電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產品變得越來越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經每況愈下，但在5-20xx年之內還不會消失，而且在整個市場內將會出現一報獨大的局面;從競爭環境來看，報紙屬于文化產業，客戶對已經從心理接受的報紙具有一定的忠實度，相對來講，進入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。

　　2、核心競爭力

　　競爭是經濟社會永恒的主題，在市場經濟環境下，競爭更是企業時時祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個企業都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個企業擁有的有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業在當今殘酷的市場競爭下得以生存和發展。《京華時報》作為人民日報主管的報紙，政治優勢明顯，而且經過時間的沉淀，已形成獨特的企業文化和強大的品牌影響力，并深深影響著每一位讀者。

　　三、企業戰略對企業發展的影響

　　企業的戰略管理最重要的是在于戰略的制定與執行，這就要求企業在對敵我情況進行充分分析的前提下建立并維持競爭優勢，從業務層、公司層乃至全球化范圍內制定合適的戰略，并圍繞戰略進行系統化改革，規范化管理，戰略化經營，多元化發展，只有這樣，企業才能在市場競爭中脫穎而出。具體說來采取以下幾種措施：

　　1、充分整合企業現有資源，構建企業競爭優勢

　　企業在經過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實的客戶群、良好的金融關系、完善的組織結構、穩定的高素質團隊。由于企業的各種資源和能力是沒有什么直接的聯系的，如果不經過管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，并不能充分發揮這些資源的價值。在這種情況下，木桶效應就發揮作用，一些短板就制約著企業進一步發展。《京華時報》社現有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來培養了大批忠實客戶的同時形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優勝團隊，目前《京華時報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進行整合，就會使企業競爭優勢進一步加強。

　　2、利用競爭優勢，發展拳頭產品。

　　利潤是企業發展的不竭動力，企業對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業夢寐以求的，但并不是所有的業務都可以為企業帶來可觀的利潤，根據2/8原則，一家企業80%的利潤將是由20%的業務來實現的，所以企業應該培養一個或幾個利潤增長點，讓企業從中得到穩定的、長久的利潤來源，正如李嘉誠所說：“一個公司要有至少一種產品，是就算天塌下來也能賺錢的。”當然，這樣的產品可能會隨著時代的發展而不斷變化。當企業發現，一種產品無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。就《京華時報》社來講，報紙是我們生存發展之本，應將大部分精力放在本報業務上，做精做強，并在此基礎上根據市場的需求逐步發展手機報、電子報等新興媒體。

　　3、在保證拳頭產品的同時，進行多元化經營。

　　人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，避免因某個業務出現狀況而導致公司經營失敗。《京華時報》社立足本報業務，逐步向多元化，集團化邁進，先后成立多家子公司，向物流、影視等產業進軍。

　　4、密切關注市場，與時俱進，不斷創新。

　　每一種產品都有一定的生命周期，分別為導入、成長、成熟、飽和及衰退等階段。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤;但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響;但作為新聞這一特殊“產品”，其本身是不存在衰退的，只不過由于科技創新，新的載體和傳媒渠道發生改變，這就要求報社必須及時轉變觀念，密切關注市場變化，與時俱進，不斷創新。

　　四、落實執行力，保證企業戰略順利實施。

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略轉化成為效益、成果的關鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒有任何效果的，而落實執行力的關鍵在于戰略領導力，也就是公司高層管理團隊的領導能力。希特指出：有效的戰略領導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。

　　綜上所述，希特的《戰略管理》一書對《京華時報》社未來發展的指導意義在于，首先需要正確分析北京報業市場環境并對未來發展趨勢做出相應的判斷，并充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹立牢固的市場影響力的同時，逐步開展多元化經營。與此同時，繼續加強企業組織文化建設，確保企業戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線職工的一致認可并自覺落實。相信在人民日報社的領導下，在全體京華人的共同努力下，開拓進取，不斷創新，就一定能夠實現“百年京華”這一宏偉目標!

戰略管理的學習心得 篇5

　　經過一個學期戰略管理課程的學習，我獲益良多。現在總結一下我通過課堂對戰略管理課程內容的認識。

　　首先我認識到了什么是戰略。戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來的戰略概念就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗的說，戰略就是做正確的事(戰術：正確地做事)。 戰略的特征可以從以下幾個方面來歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領，具有全局性;第二，戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益，具有長遠性;第三，由于戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領，因此具有綱領性;第四，戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上，即戰略具有客觀性;第五，戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客，這也就是戰略的競爭性;最后，戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險，這也就是戰略的風險性。

　　華為總裁任正非曾說，一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。那么，戰略為什么如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業的發展指明方向。企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業為什么做不大、做不強、做不久?原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。

　　另外，戰略可以提高企業的預見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。而戰略就是一種遠見，戰略體現了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來有重大影響的相關決策，一個優秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什么。戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗涂地。由此看來，戰略是企業經營管理成敗的關鍵。

　　而后我學習到了戰略的層次，即一個完整的企業戰略可以分為三個層次：公司總戰略、事業部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。總體戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長遠性，代表了企業的發展方向。第二個層面就是是事業部戰略，也稱為分公司戰略/業務層戰略/競爭戰略。事業部作為戰略經營單位，在公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。事業部戰略是在公司總體戰略指導下，各個戰略事業單位制定的部門戰略，主要研究的是事業部產品和服務在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。

　　它所回答的是“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”這一問題。具體該層面戰略有成本領先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個層面的戰略是職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”。它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。

　　我們可以看到公司總體戰略、事業部戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯系，相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。

　　1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。“戰略管理”的基本過程有四個環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。在課程當中我們主要學習了戰略分析和戰略制定的過程。

　　戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，可以確定公司可能選擇做什么;通過研究內部環境，可以確定公司能做什么;要想在激烈競爭的格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。

　　外部環境分析又包括宏觀環境和微觀環境分析。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。實踐中主要采用波特(M.E.Porter)的“五種力量模型”可以有效的分析客戶的競爭環境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

　　內部環境分析就是對企業資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。分析方法：主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。內部分析中關于核心競爭力的內容是非常重要的觀點。核心競爭力被認為是企業最重要的超額利潤源泉，即企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。

　　企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界(如競爭對手和行業水平)進行比較和評估，并不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。

　　課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關于企業愿景和使命(Vision & Mission)、戰略目標、戰略選擇。

　　首先來看愿景。一詞的起源：愿景(Vision)這個概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里•胡佛在他的著作《愿景》解釋說，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是一種企業為之奮斗的心愿和遠景。企業愿景(或稱企業遠景)是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標;是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。企業愿景要解決一個問題即“我們要成為什么?”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。一個清晰的、精心構建的愿景為組織未來發展提供一幅前進藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向;激動人心的戰略愿景能夠創造激情，激勵和激發員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節的具體的事。

　　愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現有經營能力和經營環境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次戰略愿景要生動、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景，要能夠激發感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。其三愿景要生動簡潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流;避免陳詞濫調和空洞乏味。

　　戰略制定的另一個重要內容就是使命。使命又稱為宗旨、綱領、目的或任務等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業(業務、任務)是什么”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業使命是一個企業的市場經營中的總定位。

　　愿景與使命有很大的區別。愿景可以通俗理解為發展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫了企業的未來藍圖，指明企業的未來方向，對企業實現長期發展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經營范圍，就是回答“企業的業務(任務)是什么?”。使命使企業關注核心業務。使命為企業建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發全體員工持之以恒、為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源;使命使企業關注核心業務，找到企業生存和發展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡明，立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。

戰略管理的學習心得 篇6

　　戰略構想是一個企業中長期發展規劃，是大方向，就像我們國家的路線方針，起指導作用，企業經營戰略的選擇是關系到企業經營成敗的重要問題，這一點毋庸置疑。在以往的工作實踐中，我也常常會遇到關于企業發展戰略的課題，有過一些思考，但感覺不是特別成體系，因此很早就萌生了要讀一些相關書籍，詳細了解下相關理論的念頭。借公司后被干部培養的機會，我最近學習了《戰略管理》一書，收獲很大，對理順今后的工作思路也頗有幫助。

　　《戰略管理》的作者是阿弗雷德戴維。戴維博士是目前國際知名的戰略管理學專家，曾先后任教多所大學。戴維博士的著作是目前戰略管理學的經典作品，被多所大學選做教材。想了解戰略管理的相關理論，讀他的書還是非常有幫助的。

　　《戰略管理》全書包含九個章節，書中按照戰略制定、戰略執行和戰略評價三個循序漸進的步驟全面介紹了戰略管理的相關概念和理論知識。同時，在理論知識間穿插了大量的實際案例，讀來讓人印象深刻。在學習過程中，我將自己之前在工作中關于公司發展戰略的一些理解和思考與相關理論進行結合，加深了對自身工作職責的理解，同時工作思路也更加明晰。

　　書中提到，戰略管理的目的是在于幫助企業實現和保持競爭優勢。通過戰略管理，企業不再是被動地對環境變化做出反應，而是采用主動的姿態塑造自己的未來。

　　我聯想到自己所在的工程機械行業。21世紀初的十年被稱為中國工程機械的“黃金時代”。十年間，中國工程機械行業產值由400億增長到4300億，驚人的增長速度使得我國迅速成為世界最大的工程機械市場和生產基地。從20xx年下半年開始，工程機械行業逐漸進入轉型期，面對宏觀經濟形勢的大起大落，行業市場需求增長放緩、產能過剩、競爭趨于激烈等問題開始凸顯。在如此復雜多變的經營環境下，如果一個企業缺乏戰略管理，被動的接受環境變化，肯定會被淘汰出局。我們**公司只有實施戰略管理才能不斷適應新的競爭環境，持續的保持并獲得新的競爭優勢。而且，隨著公司國際化進程的不斷推進，我們開始在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我們必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。

　　在《戰略管理》學習過程中，安然破產的案例讓我印象深刻。安然公司破產的原因是很多的,其中一個重要的經驗教訓是企業應該重視戰略管理與決策管理,戰略管理是企業管理的核心,戰略決策上的失誤是致命的。面對國內外市場激烈競爭的新形勢。企業應把戰略管理和決策管理放在首位。沒有哪個企業能成為全能冠軍，戰略性失誤將帶來滅頂之災。

　　經過十余年的發展，我公司已成為國內行業規模較大、產品品種與系列較齊全、競爭力和影響力較強的企業，營業收入逾百億，保持行業前列。面對如此輝煌的過去，我們更應該在處理自身發展戰略時謹小慎微，清醒的認識到企業發展面臨的困難和風險。記得海爾集團的張瑞敏曾說過他對企業戰略的態度：“如履薄冰，戰戰兢兢”。他解釋到，每天“如履薄冰，戰戰兢兢”，就是希望把每一個決策都做對，但這只是希望而已，不一定能真正能做到。他的這種態度值得我們學習。

　　今后在執行公司戰略管理過程中，我要提醒自己時刻注意到戰略管理是一項系統性的工作。戰略管理從內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計即根據企業自身情況，結合內外部環境因素，建立一個長遠目標，形成可操作的戰略方針。戰略實施是戰略管理的第二個階段，包括建立分解目標，制定相應的政策，并通過激勵員工和高效率的資源配置保證建立的戰略能夠實施。戰略評估是戰略管理中最后一個階段，指在戰略實施過程中根據環境變化及時調整公司的戰略目標。

　　由于工作職責的關系，我們在完成戰略設計之后，有時會沉浸在具體的營銷管理事務中，即戰略實施階段，而忽略了戰略目標及戰略評估工作。事實上，戰略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實施的基礎，戰略實施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的互相銜接，才能夠保證取得整體效益和最佳結果。今后對這一點要尤為引起注意，一方面時刻以戰略目標校正營銷工作的方向;另一方面，要對營銷工作進行及時的總結，將市場一線中掌握的情況，如公司新的外部機會與威脅、競爭對手狀況、競爭對手戰略等內容進行反饋，為公司的戰略調整提供依據。

　　企業的戰略管理要適時進行調整。戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程。在戰略管理的過程中，無論是公司的遠景規劃、目標體系，還是具體戰略，在外部環境或內部運作發生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。而且，作為公司領導者和戰略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰略執行進度，評估公司業績，監測環境變化，并根據需要采取調整性措施，而這種調整可能會涉及戰略管理的各個方面，可能需要調整公司的長遠發展方向，可能需要重新界定公司的業務內容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰略及實施策略和行動做出修改和調整。

　　此次學習還有一點收獲就是加深了對人力資源在企業戰略管理中重要性的認識。企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。我們需要正確地評價員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本某些員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。20xx年，公司提出了新的戰略目標，對營銷體系工作人員，尤其是本部管理層及區域銷售經理等中層干部的工作能力也提出了新的要求。為全面提升營銷隊伍的學習創新能力、分析策劃能力、統籌兼顧能力和團隊領導能力，全力打造一支熟知產品亮點與營銷技能，具備較高人文素養、較強社交技能與優秀執行能力的營銷精英團隊，公司近期開展了營銷隊伍素質提升工程。同時根據人員工作能力和崗位需要分批次進行了工作調動，實現了人力資源的合理配置。

　　曾經聽說過這么一句話：“一個企業假如沒有戰略，那么他就像一個流浪漢一樣無家可歸”。近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜，競爭異常激烈，競爭環境對企業運行提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，對企業進行系統的戰略規劃顯得更加重要，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力的戰略執行已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。通過學習這本書，我對戰略從分析，到決策，到執行有了一個整體的深化認識，也了解了很多戰略的設定方法和管理辦法，收獲很大，今后會把這些體會和收獲應用到工作的實踐中去，為公司更加美好的明天貢獻自己的力量。

戰略管理的學習心得 篇7

　　一、企業戰略很重要

　　隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。但是，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事!數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，經常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

　　哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。

　　一位聞名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業假如沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。

　　為了提高對企業戰略重要性的熟悉，還應該看一看經濟與社會發展戰略。1982年，黨的十二大政治報告系統地使用了“戰略”這個概念。《報告》明確提出了我國到本世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。在黨的xx大報告中，用了十一個自然段專門闡述我國經濟發展戰略。黨的xx屆五中全會通過的《中共中心關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》，實質上是黨中心為我國經濟和社會在世紀初發展制定的一部完整戰略。我國經濟與社會發展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會發展戰略基礎上的;有了這個戰略，才有后來的中長期計劃、年度計劃，才有各項政策和措施。企業領導人只要多觀察國家領導人怎樣抓經濟與社會發展，也不難從中悟出一些道理來。

　　二、戰略研究要加強

　　之所以要加強企業戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業由于短期經營思想占上風，也沒有把企業戰略研究提到重要議事日程。集體企業與國有企業存在類似的情形。民營企業雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，企業假如戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。

　　之所以要加強企業戰略研究，還因為市場變化得太快。技術變化得太快，產品或服務供求關系變化得太快，競爭對手變化得太快，人們的文化觀念也變化得太快，一切都變化得太快。中國入世后市場變化得更快。物競天則，適者生存。企業要不斷適應這些變化，就必須加強戰略研究。

　　三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。

　　加強企業戰略研究是對企業領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙企業戰略水平的提高。

　　觀念要更新。企業領導人一般都有對本企業經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。這些觀念過去可能給企業帶來過興旺，現在可能就是企業繼續發展的障礙。這些觀念很難改變，但為了使企業適應環境的變化必須改變。要改變企業的現狀，必須首先改變領導人的這些落后觀念。對領導人來說，要戰勝企業的競爭對手，必須首先戰勝自己。如其在東南西北擺戰場，還不如首先在自己的腦袋里擺戰場。

　　意識要更新。現代企業經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識、信息意識、服務意識、全球意識、未來意識、創新意識、學習意識等一系列的意識概念令人目不暇接。企業領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的企業戰略來。

　　思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。企業領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。

　　知識要更新。

　　四、全社會都要關心企業戰略

　　加強企業戰略研究是企業的事，但又不完全是企業的事。

　　各級政府擔負著推動企業尤其是國有企業加強戰略研究的責任。許多企業對戰略不夠重視，政府利用各種機會強調其重要性是必要的。由于國有企業至今尚未獲得完全的經營自主權，所以，政府應該責成有關部門會同企業共同研究制定企業戰略。為了減少國有企業的短期經營行為，政府在考核國有企業及其主管部門的業績時，應該把是否認真研究企業戰略作為重要內容。政府應該把抓好國有企業戰略研究與國民經濟戰略性調整、國有經濟戰略性調整有機地結合起來，對重點國有企業戰略研究工作給以必要的支持。