學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟（精選6篇）

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇1

　　阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。

　　阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。

　　不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。

　　要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。

　　具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。

　　體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系�；�于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。

　　一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。

　　模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇2

　　有幸參加了《阿米巴經營模式》培訓，經過了阿米巴經營模式構建實戰培訓，我有以下幾個方面的感想體會。

　　在培訓前，我稍微學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，知道阿米巴經營是就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。

　　此次課程是策遠咨詢刁東平老師授課的。內容以實戰為主，通過稻盛和夫的阿米巴經營理念結合中國國情來講解如何構建與落地。

　　阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化，經費最小化”。這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費，削減開支。更通俗的講法，我理解為想盡一切辦法來達到開源節流。

　　阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算自主經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度地提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是公司這個集體的小“阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人水平和素養，進而提升個體這個小“阿米巴”的價值創造能力。

　　而更讓我深刻體會到的是阿米巴的“全員參與”。這也就樹立了全員的主人翁意識，讓人不滿于現狀，去尋求更有效，更切實的，能夠為公司創造價值的工作方法，同時在自己從事的崗位上發揮最大的作用，并樹立為公司貢獻力量的精神境界和行動力。

　　從上課開始到結束，中間過程中從不缺少活潑生動的課堂互動，自始至終我都給吸引著，課間從不缺案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個別交流，從熱鬧的小游戲破冰開始，到學員互動都給我很深的體會，讓我在課堂中聽的津津有味，真有種不知疲倦的感覺，尤其是事例引人入勝，以故事的模式為例子，再從故事中啟發我們結合自身情況進行講解，簡顯易懂。這樣的連打帶練授課模式非常有效果，自我感覺收獲頗豐。

　　總之，經過了這些天的培訓指導，我現在對阿米巴經營模式已經有了意識上的認識。模式是可以學會，但最重要還是理念文化和意識的轉變，需要探索、實踐、總結、完善„„

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇3

　　今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

　　簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

　　稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

　　綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

　　京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

　　這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組�？己酥笜死镒钪匾�的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

　　公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

　　由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

　　比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

　　的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

　　對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇4

　　這是一本講述稻盛和夫經營實學的書。所謂實學，即描述經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。

　　稻盛和夫

　　被稱為日本的“經營之圣，人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年的時間創建了兩家世界500強企業。

　　阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　實現阿米巴經營有兩個前提條件：

　　1. 企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件;

　　2. 所謂的“哲學共有”，即共同的經營價值觀和哲學。亦即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

　　全書共分為五章。

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營運行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。

　　分述：

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。

　　京瓷的經營理念：“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步和發展做出貢獻。”

　　在培養領導的同時，在公司內部增加關心經營，有經營者意識的員工的數量。

　　阿米巴經營的三個目的：

　　1. 確立與市場掛鉤的部門核算制度;

　　2. 培養具有經營者意識的人才;

　　3. 實現全體員工共同參與經營。

　　把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。以此為依據對所有事情做出判斷。它表現為：公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。

　　“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。

　　根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

　　如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。

　　在經營者與員工之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。

　　直截了當地把公司的實情告訴大家，以贏得大家的理解。

　　全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。

　　實踐阿米巴經營的要點：

　　1. 并非越細越好;劃分后的組織應具備三個條件：

　　a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，即能計算收支;

　　b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位;

　　c) 能夠貫徹公司整體的目標和方針。

　　2. 時刻不斷地調整組織，以適應新的變化。

　　定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。

　　利害關系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益。

　　領導需傾聽雙方的主張，做出公正的裁決，依據的原則是“正確的做人原則”：不撒謊、不欺騙、要正直。

　　領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨煉自己。

　　阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。

　　能為相互信賴的伙伴的幸福做出貢獻，才是本部門的存在價值。

　　不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。

　　人的心理是很不可思議的，一旦業績提升并拿到高額報酬之后，就會在無意中習以為常。

　　技術優勢不可能一成不變。開展“有別于其他公司”的經營，才是公司的真正實力所在。

　　無論在什么領域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發新產品，那么就一定能夠創造出無限的附加價值。

　　即使沒有最尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現高收益經營。即使是質樸、平凡的事業，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經營的根本所在。

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。

　　根據職能設立組織，打造人人具備使命感的組織。

　　人才才是事業的基礎，有了合適的人才才能滿足新事業。

　　現場必須對領導的決定立即做出反應。如果認為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。

　　阿米巴的優點在于：一旦發現有好的點子，馬上付諸于實施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

　　確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設，需要參照以下標準：

　　1. 符合公司的基本思想和價值觀;

　　2. 從經營的角度出發;

　　3. 反映經營的實際狀況;

　　4. 具有一貫性;

　　5. 對于整個公司都做到公平。

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。

　　經營管理部門通過貫徹對業績以及余額的管理，并且根據需要，敦促各部門對資產進行合理的管理，起到推進公司資產健全管理和運作的作用。

　　阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。

　　公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。

　　“單位時間核算表”是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。

　　個人的能力與才華是為了對人類和社會做貢獻才由上蒼所賦予的。

　　各阿米巴的行動，并非出于“只要自己好就行”的利己的動機，而是為了公司整體的發展，要求團結所有阿米巴以及全體員工的力量。

　　公司內部不是單純地以“買了幾個”，“生產了幾個”的數量為標準，而是以“什么價格購買的”，“產值是多少”的金額作為標準。

　　阿米巴經營就是提倡不放過任何細小的浪費，把它們看作是自己的東西。

　　單位時間核算要每天進行，這樣才能及時掌握部門核算。

　　京瓷會計學的根本就是不拘泥于會計常識，而是回歸事物的本質。

　　阿米巴經營的實際運作原則：

　　1. 一一對應原則：只要物資一旦出現流動就馬上開具票據，經確認后同時發出該票據，無論是誰都能夠把物資和票據一一對應起來。

　　2. 雙重確認原則：為了保護員工，必須由至少兩人對數據進行雙重確認。

　　3. 完美主義原則：“雖然沒有完成100%，但達到了99%就相當不錯了”——京瓷決不允許有這樣的想法。

　　4. 肌肉型經營原則：現用現買——在需要的時候按需數量購買必需物品，而不要有過多的庫存。

　　5. 提高核算原則：

　　6. 現金本位經營原則：

　　7. 玻璃般透明的經營原則：全員參與經營，全體員工都能了解公司的經營情況，致力于透明的經營。

　　業績管理的三大要點：

　　1.基于部門職能的活動結果準確地反映在核算表中;

　　2.公平、公正、簡約;

　　3.用“業績”和“余額”掌握業務流程：依照業務流程，時刻用“業績”和“余額”的形式來加以管理。

　　基于“售價-成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化，經費最小化的原則。

　　制造部門也要對市場變化做出迅速的反應。

　　制造部門作為一個盈利中心，可以凝聚全體成員的力量來提升自身的核算。

　　不管采用庫存銷售方式，還是定單生產方式，都要將市場價格的下跌直接傳遞到公司內部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場的變化，迅速地采取措施，以維持并提高核算。

　　必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經費開支控制在最小范圍。

　　當物資在各阿米巴之間流動時，不是按照成本標準，而是按照內含各自附加價值的公司內部購銷價格來進行的。

　　對客戶的所有定單，都要一一對應設定公司內部購銷的價格。

　　單位時間核算制有幾項必須遵守的規則：

　　1. 單位時間核算制把阿米巴在月度內所發生的所有費用都統計為該月經費開支。

　　2. 關于物資采購的經費，是按照先前所述的“現金本位原則”，在采購時把其所有費用統計為該月經費開支。

　　3. 與阿米巴的活動沒有直接關聯的經費(間接公共經費)，雖然是阿米巴無法進行直接管理的費用，但是還是應該按照阿米巴可以認同的標準讓各個阿米巴來分擔。

　　很有必要將水電費細化成電費和水費。

　　讓現場的每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏。

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營運行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。

　　必須要將公司的整體目標細化到各阿米巴。因為如果沒有共同的明確目標，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領導所指引的方向上，最終無法實現組織的整體目標。

　　5年、20xx年的長期計劃無任何意義。指定3年期的滾動計劃，同時指定更為精確的1年期計劃，即“Master Plan”,并以此來進行公司的運作。

　　通過設定目標來統一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。

　　所有的領導必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感。

　　制定年度計劃，按月進行核算管理。

　　阿米巴內所有人都應該清楚了解目標，掌握定單、產量、銷售額等數據。

　　支撐阿米巴經營的經營哲學：

　　1. 定價為經營之本：售價不可隨意降低;

　　2. 實施定價與降低成本的聯動：定價時必須同時考慮降低成本;

　　3. 為應對市場變化，領導的使命感不可或缺;進貨價格要確定。

　　4. 用將來進行式看待能力，可完成當前不能完成但經過努力可做到的工作。能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。

　　5. 事業的可持續性。外包不是好的方法;

　　6. 銷售部門與制造部門攜手發展;

　　7. 不斷從事創造性的工作——創新。

　　企業必須樹立遠大的目標，利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法。

　　要想成就偉業，在樹立遠大目標的同時，還必須日復一日地付出不懈的努力。

　　公司的目的必須符合“大義名分”，必須引起員工、顧客以及所有利益相關方的共鳴。

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇5

　　所謂阿米巴經營，核心思想就是通過細分組織，獨立經營核算來充分調動每個部門每個崗位的積極性主動性，從而達到利潤最大化、成本最小化的目的，通過分工合作的模式來管理發展壯大企業。好比我們上世紀八十年代初 “分田到戶”的農業政策，能夠極大的提高產能。以公司戰略目標或方針政策為目標，先將各個部門劃分為相對獨立的業務小組，形成一個個具有獨立核算的阿米巴，在一個公正正直，有領導力的領導帶領下，在銷售最大化支出最小化的經營理念上，讓每一位員工的主動性，積極性得到最大的發揮，從而實現小集體的最大價值，匯總成大集體的利益最大化。

　　通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”，從而打造出一支激情四射的經營團隊。

　　首先，實行阿米巴經營需要兩個前提條件：

　　第一，企業經營者的人格魅力。

　　作為一個公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經營者必須具備“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發展做出貢獻”的明確信念。

　　第二，“哲學共有”。

　　始終把做人何為正確作為經營公司的原理原則，以此為依據，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個獨立核算單位，正對自己的事業部門具有明確的目標和方向，是一個持續發展的獨立組織。根據需求，將組織劃分為若干個小集體，然后各自安排領導，因而在培養領導的同時，使員工對經營更加的關心，增加具有經營者意識的員工數量。在經營者與員工之間構建家人般的關系，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。

　　其次，阿米巴經營的三個目的：

　　第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。

　　公司在追求銷售額最大化和經費最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。這是使得每個小單元都盡心盡力創造價值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考核就更進一步，因為每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，避免風險。

　　第二，培養具有經營意識的人才。

　　一個人再厲害，總會有心有余而力不足的時候，如果能有共同經營的伙伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經營權，讓小單位的領導產生“自己也是經營者的一員”的意識，便會萌生經營者的責任感，努力去提高業績。從員工被動式的立場轉變為主動立場，這種立場就是轉變為擁有經營者意識的開始。再說了，現在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養的問題，沒有什么資產和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經營權作為一種激勵模式，轉變員工經營意識。

　　第三，實現全體員工共同參與經營。

　　只有一個團結強大的集體才能攻無不克，戰無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。在經營中，經營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經營者一樣具有為公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的群體。將公司的事情直截了當的告訴大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。

　　再次，何為阿米巴?如何組織構建阿米巴?

　　然而，上述所有所提條件的前提是企業能不能成為一個阿米巴， 阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導的經營哲學那樣，就必須根據每個企業各自的特點，真正做到透過現象看本質，這樣才能成功。德才兼備是阿米巴成功者的必備條件，缺一不可。

　　要實現真正意義上的阿米巴經營，我覺得有幾個事情要做好：

　　一、在企業管理層統一思想，價值觀和目標要高度認同;

　　二、統一規劃，制定好實施細則;

　　三、強有力的執行貫徹，按步驟有條理的進行改革;這一步可以從一兩個部門或項目部試點開始，積累經驗后大面積推廣執行;

　　四、總結改進，任何變革都不可能盡善盡美，根據市場和實效進行改進。

　　接下來我想說說實施階段的幾個問題：

　　一、劃分成小集體，明確職能，根據職能設立組織—這是經營改革實施的第一步，劃分要遵循的原則書中有給我們明示：獨立核算、獨立完成業務、能夠執行公司的目標與方針。寥寥數字，真要在我們制造企業執行，還要費些心思。劃分得不合理，就要及時糾正。

　　二 、確立核算制度。書中提供的思路是--單位時間核算制，我們是制造企業，從招標、采購到施工、生產、結算 ，每一個環節都是關鍵環節，單位時間核算制不完全適用，參照市場與實際的價值增值，會更準確些，這個蛋糕該怎么分，確實考驗大智慧。

　　三、在改革階段，不能造成現有業務的正常運行。變革一定要穩步推進。試點先行，逐步推廣。

　　四、參與改革的各階層要有強有力的中堅力量支撐，減少人員流動帶來的負面影響。

學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟 篇6

　　每一次，在看到這句話的時候，我都在想，該如何去判斷付出不亞于任何人的努力?這句話的衡量標準是什么?我們拿什么判斷，自己是否已經付出了不亞于任何人的努力?

　　經過這段時間的工作，總結，我認為，付出不亞于任何人的努力，有三個判斷標準：

　　第一個標準，叫你是否付出比別人更多的時間：

　　網絡上有句話這樣說的：普通員工，每天工作8小時;每天主管工作10小時，每天經理工作12小時;總監每天工作16小時，老板每天工作24小時。這句話反過來的意思，之所以老板是老板，總監是總監，而你只是一個普通的員工，是因為這些人，付出了更多的工作時間。

　　所以，付出不亞于任何人的努力，第一層含義，應該是，付出比別人更多的時間，專注于工作，方能成就自我。

　　第二個標準，叫你是否在工作中比別人有更多的創新：

　　在做事情的方法上，不斷形成新的突破，尋找更新的方案。我們很多時候，都局限在之前的框框里，害怕改變，害怕走出自己的舒適區，這，往往是人生發展的最大瓶頸。想想吧，我們可以不變，但社會在變，社會在進步，雖然我們表面上看起來還在原地，但跟社會比起來，我們已經退步。所以，不斷創新方法，不斷進步，是付出不亞于任何人的一個重要標準。我們要時刻問自己：這已經是最好的嗎?還有更好的方法嗎?一個月來、半年來，我的工作有創新嗎?

　　第三個標準，叫你是否創造了超越其他人的結果：

　　付出必定收獲。如果我們投入比任何人更多的精力，也注重了創新方法，那么，就一定能收獲更高的結果。如果沒有出現更好的結果，我們就必須去反思前2項，是不是真的做到了。

　　因此，是否產生了超越別人的結果，是衡量付出更多時間，研究更多方法的最準確的標準。

　　用簡單的一句話來說明：如果，沒有出現超越別人的結果，就說明，我們付出的努力還不夠，還有更多人，比我們更努力!

　　同樣，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源，這一切，都因為，我們，還不夠努力!