四、分析題（共10分） 
杜邦管理模式 
兩百年前，杜邦公司從黑火藥發展為今天有2000個產品、從一個地區性家族企業演變為現代跨國企業，年營業額在440億美元左右，市場價值將近600億美元，1998年名列《財富》雜志世界500強企業中的第55位。 
家族企業出身的杜邦公司在創業之初也有一個中央集權的組織結構，直至19世紀末，掌管大權的“杜邦二世”仍不放心分權模式，采用專制獨裁的“愷撒式”管理。但是，到了20世紀初，杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創性的管理方法和管理技術，不僅把工長一級的技術問題，而且特別把高層管理業務加以系統化，創造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。 
精力過人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850――1899），他不僅是企業的首腦，也是整個杜邦家族的一家之長，他事無巨細、獨立決策所有公司事務，還負責召開家族會議，對就學、婚姻等家庭事務提出意見。盡管現代的經營管理者可能會認為這種方式無法取得成功，杜邦公司這一階段的發展還算順利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者，傳統的經營管理秩序幾經崩潰，公司甚至差一點改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關頭，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下了”杜邦公司，并重新改組，引進了系統管理方式，使杜邦公司重獲新生。 
“杜邦三兄弟”的系統管理方式并不是他們三人發明創造的，而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅者們那里接受過來的，這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經理人員。他們通過聯合、合并以及各種產品的一體化、多樣化和銷售與財務的新結合，大大改進了公司的財務狀況。 
杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的，其實是經過仔細實施的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護到手產權，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經營委員會制定的目標和政策來協調控制。該經營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一，開創了由一個領導層取代一個人決策的先河，委員會成員都是副總經理和董事，有四位是杜邦家族成員。 
新成立的經營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要是通過建立中央參謀職能部門來進行，他們制定政策和選擇控制措施，然后由總經理和經營委員會下令實施。這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經”或“如何做”手冊中。例如，建立了一個中央銷售局，由它制定價格表并強制執行，結束了削價、折扣、秘密協議等。工業用炸藥按不同規格的需要予以協助。這些專家幫助顧客安裝，開發多種用途，加強安全和節約，集中成立了一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際銷售額和可能銷售額進行持續的分析，重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部，它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成，兩所實驗站雇用了一些出色的化學家，正是他們為杜邦公司研究并開發出了效力更好的炸藥。 
20世紀初期，在高效爆炸物領域，杜邦公司在廠址選擇、生產效率、標準化、簡單化、安全和降低成本方面，促進了高度的統一，杜邦公司的資產由此得到了快速增長。早期階段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業收買活動，總值達4300美元。1915年一1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學公司。到第一次世界大戰結束時，以生產銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產業集團。 
杜邦公司創建于11903年的執行委員會，經過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經營管理機構：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。 
董事會閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和6位副總經理組成執行委員會，行使其大部分權力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經營管理決策，推行董事會制訂的營銷策略，每周星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，并決定處置辦法。 
正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告，其內容包括：生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進一步采取的措施和對策進行討論，然后做出決議，執行委員會的最后決定，通常采取多數贊成的方式通過，復雜的問題經充分醞釀后協商決定。 
除了執行委員會外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參與日常業務經營的董事們擔任。 
財務委員會決定總公司的財務政策，并對財務活動進行指導和監督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執行委員會在財務上，有權使用400萬美元限額內的款項，如超過，則須經公司的財務委員會同意。 
與此同時，杜邦公司還培養出一批杰出的公司經營人才，1919年，杜邦公司的絕大部分高層經理人員的年齡為35――45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關。

隨著公司規模的擴大、產品種類的增多，在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識，個人以至家族少數幾個人難以勝任。杜邦們適時調整了管理方式，其做法可以概括為：讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司的一個管理小組的領導下，變成一個緊密結合在一起的整體。這樣做，既發揮了一個個分支機構的積極性和創造性，又不分散實力，在對外競爭上仍發揮著整體的優勢。 
19世紀生產炸藥發家，20世紀以化工產品為主業，21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標，杜邦公司這一家族企業在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年歷史的老店，杜邦公司值得稱道之處有很多。 

我國不少優秀的民營企業都有家族企業的背景，他們在發展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內訌”等權力爭奪，企業實力由此削弱，有的甚至面臨困境，因此有人下斷言，家族企業都是短命企業。 
分析杜邦公司作為家族企業成功的范例對我們的借鑒意義，并論述我國家族企業未來發展方向。