酒水行業咨詢師工作總結

　　盛世規律下，歷朝歷代的經濟治理還有“先開放、后閉關”的規律，往往一開放就搞活，一搞活就失衡，一失衡就內亂，一內亂就閉關，一閉關就落后，一落后就開放，朝代更迭，軸心不變，循環往復，無休無止。我們至今并沒有發現偉大的中華民族找到一條持續走向未來的明確道路，我們只是在歷史的閉環中往復循環。

　　上述的觀點也許是吳曉波的一家之言，但是他向我們展示了“政經演變”背后的“前前因”——中國文化，在“中國統一的為政理念文化”牽引下，中國歷代經濟政策都反復糾纏在“集權、放權”之間，很多歷史上的悲喜劇和偉大人物圍繞這樣的主線登場、退場，那么中國文化背后的形成邏輯和影響層級又在哪里？我想應該是“天文地理”，北大王恩涌教授從地理學的角度為我們展示過世界四大文明中三大文明被滅亡而唯獨華夏文明被保留的深層原因，按照這樣的推演，我們可以勾畫出“企業—產業—經濟—政治—歷史—文化—地理—天文”這樣的一條因果邏輯的主線，沿著這條邏輯主線我們在繁亂的商業世界會變得更加有穿透力。

　　但是需要警惕的是，我們的知識和學習能力是有限的，面向未來的判斷永遠是一種可能錯誤的假設，正如《戰爭與和平》所言：人類有好奇的本性和尋求一切問題源頭的偏好，一旦發現一些看似端倪的歸因，就忍不住大叫“源頭在這里”，其實，人的局限性是很難發現“所有問題之源”的。作為咨詢師，應該持續拓展視野，以更加遼闊的視角識判未來的產業趨勢和商業機會，方能為客戶提升卓越的服務價值，并在此過程中熏染客戶的思維方式和學習方向，從而讓客戶因為與我們的合作會長久受益。

　　第二.以人本和社會責任為綱，找到企業創新之源，突破企業成長瓶頸，建立永續經營之道。

　　XX年的傳統封閉的白酒行業開始恐慌性的面對電商和移動互聯，受到“不明覺厲”風潮的影響，在沒有明確模式和方向的情況下，眾多企業不惜耗資互聯網。在跌宕起伏的環境下，面對蒼茫的未來，企業應該如何找到由此及彼的確定路線圖，使自己能夠穿越迷霧，駛向光明的未來？

　　我們先看小米的案例。XX年銷售收入超過300億的小米廣受關注原因的不是炫目的財務成績單，而是央視年度cctv年度經濟人物現場的“雷董10億之賭”，事后被批沒有弄明白“小米是什么”。白剛先生撰文說“雷軍在瞞天過海，小米做得不是手機、不是移動互聯網，甚至不是消費者的參與感，而是消費者社區化的自組織……依靠這種社區化的自組織，小米可以走向更為遼闊的市場空間”。

　　我們回望商業史，會發現百年企業秘而不宣的事實是，它們不是產品的生產者或者產業鏈中的生產者，它們是“產業鏈中關鍵資源的有效組織者”，這種組織關系是指彼此之間的依存和互動關系，而非簡單的交易關系，這是白酒行業XX年之前孔府家、秦池“招大商模式”下“一年喝倒一個品牌”以及XX年之后酒企“渠道下沉、人海戰術”日漸式微的根源。在互聯網出現之前，成功企業面向市場的組織范疇往往在“商業客戶、零售客戶和消費用戶”之間進行，但是借助移動智能終端，小米將組織的對象直接進入消費用戶身上，并形成強大的粘性和生生不息的社區組織。

　　在喧囂取利的商業競爭中，只有一小部分企業能夠脫穎而出，成為行業翹楚，但當外部環境變遷時，這些“成功”的企業往往又不可避免地會走向衰亡，成功的企業最后也只是“時代的企業”，只有那些堪稱卓越的企業在其自身深厚的理念指引下穿越時代變遷的泥潭，走向下一階段的輝煌。由此，我們可以得出：唯有那些在特定學理指引下成長的企業，方能夠獲得永續經營的能力，規避“成功的時代企業之陷阱”，創造持續的輝煌。

　　上述針對企業在產業鏈中“組織能力”之發育的理念、模式、路徑、方法等早已在人類歷史長河中熠熠生輝的思想家、管理學家的著作中流傳于世，科斯、德魯克、哈耶克、西蒙等偉大學者的理論中都在論述這些堪稱本源的東西，中國被稱為“最后一位儒家”的梁漱溟一生在致力于研究兩個命題“中國往何處去？”、“人為什么要活著？”……

　　很多成熟的學理早已揭示：成功的企業，一定是解決了一個社會的問題。無論小米的用戶社區化組織還是淘寶的“個人創業平臺”抑或是騰訊的“社交平臺”無不在推動社會的進步和人類文明的發展。世事艱難的環境下，企業的創新如果不能找到“社會問題解決的方式”和“人本關懷”的主線，往往都是偽創新或短命創新。勁酒XX年開始提出“成為酒水行業網絡渠道第一品牌”的變革之后，歷經近五年的發展，銷量超過60億，增速不減，其背后更大的價值和意義是它沒有延續XX年之前“廠家下沉、人海戰術、渠道扁平化”的路子，而是通過“重構廠商一體化的價值鏈”，幫助其商業客戶發育渠道運營能力，在降低自身運營成本的同時，成就了中國社會一批優秀商業的興起，為產業的成熟和進步奠定了基礎。商業史上任何偉大的成功，都源自一個內在張揚的動機，這種動機的張揚在于“致力于解決一個社會的問題”。