關(guān)于談判的案例（精選8篇）
關(guān)于談判的案例 篇1
想并購IBM PC，時間：20xx年12月8日，并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。
聯(lián)想當(dāng)時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業(yè)務(wù)20xx年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。
并購難點：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對并購進(jìn)行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的游說;2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊和市場。
典型經(jīng)驗：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司;2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險; 3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。
前景預(yù)測：目前還算順利，未來有喜有憂。
關(guān)于談判的案例 篇2
案例一：8848以珠穆朗瑪峰的高度取名，卻沒能實現(xiàn)在電子商務(wù)領(lǐng)域一霸天下的雄心。作為國內(nèi)第一家融資4億美元的B2C平臺，8848卻迎著千禧年互聯(lián)網(wǎng)的泡沫不幸隕落。
案例二：一度成為行業(yè)第三的一拍網(wǎng)，背靠雅虎和新浪兩座大山，卻始終在山谷中徘徊不前，在雅虎中國被阿里巴巴收購后，和淘寶類似的模式讓其最終落得關(guān)停的命運。
案例三：上市8年的慧聰仍處虧損狀態(tài)，并一度淪為“仙股”。上市之后的慧聰因為內(nèi)功不夠、創(chuàng)新不足而導(dǎo)致業(yè)績不佳，最終在巨大的行業(yè)競爭壓力下落敗。
案例四：身為中國電子商務(wù)B2C第一股的麥考林，因涉嫌“IPO包裝過度惹惱投資者，六成市值遭腰斬”，說明目前中國電子商務(wù)行業(yè)過于浮躁，泡沫頻現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)上市后股價下跌也被疑似“皇帝新衣”，估值過高。
關(guān)于談判的案例 篇3
20xx年1月19日，中國海南航空集團(tuán)購買澳大利亞allco金融集團(tuán)飛機租賃業(yè)務(wù)簽字儀式在悉尼舉行。澳大利亞新南威爾士州議會上議長阿曼達(dá)·法齊奧(amandafazio)、中國駐悉尼總領(lǐng)事胡山、中國駐澳大利亞大使館公使銜參贊邱德亞、海航集團(tuán)副董事長兼首席執(zhí)行官王健及項目顧問巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳兩國政界和工商界近100位嘉賓出席。
胡山總領(lǐng)事在儀式上致詞。他祝賀海航集團(tuán)成功收購allco金融集團(tuán)飛機租賃業(yè)務(wù)，表示此次收購是中國企業(yè)對澳投資多元化的重要標(biāo)志，表明在攜手應(yīng)對金融危機的過程中，中澳兩國工商界相互依存、合作共贏的趨勢日益加強。胡總領(lǐng)事希望這樣有利于兩國企業(yè)和人民的合作成果越來越多。
海航集團(tuán)是中國第四大航空企業(yè)，目前已發(fā)展成為一個跨領(lǐng)域、多元化、國際化的企業(yè)集團(tuán)。總部位于悉尼的澳大利亞allco金融集團(tuán)因受此次金融危機沖擊而于去年破產(chǎn)。經(jīng)過談判，海航集團(tuán)通過其位于香港的子公司香港升飛公司(hongkongaviationcompany)以1.5億美元收購了該公司商用飛機租賃業(yè)務(wù)。此項目于20xx年下半年分別獲得中、澳兩國政府批準(zhǔn)。至此，中國四大航空公司均已在澳開展業(yè)務(wù)。
關(guān)于談判的案例 篇4
以下案例為我媽媽買一件衣服的真實案例，在這個為買衣服而展開的與店主的談判過程中，媽媽于無聲處運用了很多談判技巧，非常值得我在工作和學(xué)習(xí)中借鑒運用。
準(zhǔn)備階段：媽媽看見了一個服裝店鋪，門口掛著門面轉(zhuǎn)讓的牌子，于是做好心理準(zhǔn)備，無論該信息真假，認(rèn)定應(yīng)該是可以談判的，說直白點就是應(yīng)該可以還價的。
始談階段：媽媽開始看衣服，很快看到了一件比較中意的，是一件冬季外套，于是問老板這件什么價，老板笑著迎上來報了個價，68元。 摸底階段：根據(jù)老板的報價，媽媽認(rèn)定其心理期望為50元，一邊琢磨一邊把衣服拿起來端詳了一下。老板立馬說，先試一下，先試一下，看看效果，衣服就是要試。媽媽試了一下，穿的效果是顯得大了一些，但是因為媽媽是想買著冬季穿的，里面還要加一件毛衣，所以實際上是很合適的。但是媽媽不動聲色，一邊試衣服一邊說了句，大了點哦。 僵持階段：媽媽開始討價還價，這衣服還是稍微大了點，不過年紀(jì)大了的人，將就穿一下也行，要不這樣吧，20元。老板聽聞此價格，非常驚訝的表情，說您這是開的個什么價啊，還得也太厲害了吧。但是并沒有一口回絕，雙方僵持狀態(tài)，都沒有再出價。
讓步階段：老板首先打破了僵局，您要誠心想要，40元就拿走，不行就算了，底價。
促成階段：但此時媽媽卻看到老板的價格一下子從68元降到40元，降價幅度還比較大，認(rèn)定還有談判的空間;另外，也還有還價的次數(shù)機
會。于是，媽媽說，好了，有賺的就行哈，這門面轉(zhuǎn)讓甩一個是一個，一口價30。成交!
關(guān)于談判的案例 篇5
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認(rèn)為這對自己有好處.來者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣告失敗。
問題：
1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?
分析;
1.這不算聯(lián)合對外的談判.因為它沒滿足聯(lián)合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。
3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。
4.有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的統(tǒng)—及條件的實現(xiàn)。
關(guān)于談判的案例 篇6
有一家旅店四周有些吵鬧，不處于最有利旅店發(fā)展的理想住所，旅店董事會存在是否搬遷的爭議。但是旅店的占地面積很大。有一天，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經(jīng)理希望洽談旅店的買賣問題。威爾遜先生的建筑開發(fā)承包公司希望買下旅店。經(jīng)理回答她從沒想要賣出旅店，但是如果價錢合適，董事會也許會考慮。最后，威爾遜先生留下了自己的名片，表示希望繼續(xù)洽談。
董事會委派史蒂夫辦理此事，并且對史蒂夫充分信賴，基本上委托他全權(quán)代理。史蒂夫在咨詢了一位談判家朋友之后，先和威爾遜打了非正式電話，然后兩個人在一次雞尾酒會中進(jìn)行了首次會談，在會談中，史蒂夫堅持自己付賬并且沒有做出關(guān)于董事會尋址搬遷的暗示。威爾遜先生希望馬上談?wù)摻杩冢鞘返俜蚪杩谛枰聲鷾?zhǔn)，而將具體價格談判推遲到了兩周后。
在兩周的準(zhǔn)備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產(chǎn)費用和其他雜項費用在內(nèi)，22萬美元的梅德福處以及27.5萬美元的奧爾斯頓處。因此，史蒂夫以22萬美元作為談判底線。然后，他調(diào)查了現(xiàn)在旅館所在地房產(chǎn)的一般售價，他根據(jù)專家建議，估計旅館售價大概在12.5萬美元。最后，史蒂夫根據(jù)威爾遜的可能建筑意圖，粗略地確定威爾遜能出的最高價在27.5萬至47.5萬美元之間。
談判開始時，威爾遜說“請告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么，好讓我看看是否能再做點什么。”史蒂夫不愿意首先報價，于是反問：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價格，好讓我來看看是否能在削減點價格”。威爾遜先生于是報價12.5萬美元為開盤價格，并以周圍房產(chǎn)售價作為支撐。之后，史蒂夫強調(diào)了旅館并不愿意搬遷，除非環(huán)境更安靜，他們不會賣掉旅館，而安靜的地方房產(chǎn)都很貴。最終，史蒂夫以60萬美元最為最初報價。威爾遜先生反駁，這個價格根本不可能被接受。之后，兩人決定暫時休會，均表示仍需調(diào)查。
但是兩天后，威爾遜先生打來電話，表示他愿意將價格提到25萬美元。史蒂夫忘乎所以，脫口而出“現(xiàn)在這個價格比較接近了”。在他意識到自己的莽撞后，他又補救道，他相信自己能說服董事會將價格降到47.5萬美元。之后，兩人約定了下一次談判。
在這次談判中，威爾遜逐步將價格提到了29萬美元，最終確定在了30萬美元，而史蒂夫則先降價至42.5萬美元，之后又降到了40萬美元，然后又“費力地”降到了35萬美元。最終，史蒂夫表示他需要和董事會聯(lián)系，看看是否能進(jìn)一步降價。
這是，史蒂夫所能拿到的價款依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于27.5萬美元的價格，他們計劃將搬遷多余的款項用于購買商品和納入“財務(wù)援助基金”。他們都很希望拿到35萬美元。
最后，史蒂夫和威爾遜打了電話，表示董事會杜宇30萬美元的報價有不同意見，因此，“您的公司能不能再多出一點兒?如果我們的買賣做成了，你們的公司能不能免費做相當(dāng)于3萬至4萬的裝修?”威爾遜表示，公司并不準(zhǔn)許自己承諾免費承包類交易，因而不行。史蒂夫又問“那能否對旅館的‘財務(wù)援助基金’卷4萬美元的款項?”，威爾遜最后同意捐助2.5萬美元，而史蒂夫同意了。
關(guān)于談判的案例 篇7
遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在20xx年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價格暴跌時，決定以低價從國外大量購進(jìn)該產(chǎn)品。
A公司做了大量的市場調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息，又通過對各國產(chǎn)品的性價比對確定英國B公司為談判對象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對方，也進(jìn)一步獲取了對方的信息。
在談判過程中，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判。在金融危機使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場優(yōu)勢，使B公司主動找上門來談判。
雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時間長達(dá)兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風(fēng)險。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達(dá)成協(xié)議。
(二)案例分析
價格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素，因為賣方希望賣出的商品價格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格，雙方底價之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng)，外加天時地利與人和。
1.收集談判信息。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊，通過各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價，制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息，及時調(diào)整策略，充分尊重對方的文化與習(xí)慣。
2.場外溝通。我方利用主場談判的優(yōu)勢，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問題。
3.BATNA策略。針對B公司的報價，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格(但質(zhì)量不如B公司)，俄羅斯方面的報價等，給出我方還價。我方還價真實客觀且態(tài)度堅決，徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產(chǎn)品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對方的底價，達(dá)成了對我方更有利的價格條款。
要在討價還價中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的BATNA，用BATNA作杠桿使對方做出讓步。
看過“談判的案例分析”的人還看了：
1.
關(guān)于談判的案例 篇8
這是發(fā)生在我一個好朋友身上的一件事。他是讀師專的，去年他去實習(xí)的時候接了一個小學(xué)一年級的班，由于學(xué)生們還是剛從幼兒園上來的孩子，為了能更好地開展小學(xué)教育，所以學(xué)校對學(xué)生進(jìn)行了一些常規(guī)教育。在我好友的班上有一個調(diào)皮的小男孩，他在吃飯時特不專心，總要和別人講話，再不就是自己不吃，跑到正在吃飯的同學(xué)那里去說笑，弄得一餐飯要吃將近一個小時。在剛開學(xué)的一段時間里，以為是孩子還不適應(yīng)小學(xué)的集體生活，對他表現(xiàn)出來的行為都比較包容，所以會常常看著他吃完,有時還喂他吃。后來，他們就慢慢地對孩子的進(jìn)餐問題加強了指導(dǎo)與教育，特別是在天氣漸漸轉(zhuǎn)涼后，更是要求孩子大口大口地安靜地吃飯，否則飯菜涼了吃了會肚子疼。
對于這些，那個調(diào)皮的小孩就是無動于衷，依舊老樣子，吃飯不專心。于是開始先在旁邊提醒他，讓他坐端正了專心吃，可試下來效果不好，老師不在他身邊，他又不吃了或者繼續(xù)去吵別人，讓大家都吃不好飯。在試了好幾種措施都沒什么效果之后，只能讓他一個人單獨站著趴在矮柜上吃飯，而我好友就在旁邊監(jiān)督，同時又能替其他孩子添飯，一舉兩得。這辦法還真取得了一定的效果，他很快就吃完了，也沒去打擾其他人。本來用這方法不出一個星期，他就能養(yǎng)成好的吃飯習(xí)慣。可偏偏就在這個時候，那個孩子的父親發(fā)現(xiàn)了就他孩子是站著吃飯的，其他都坐著，以為這是在體罰他兒子，見到這一幕后，那孩子的父親就怒氣沖沖的對我好朋友一頓臭罵，然后還沒來得及解釋就氣沖沖地走了。可誰知道這只是讓他兒子養(yǎng)成能獨立吃飯的好習(xí)慣的。在
那小孩的父親離開后，我好友就開始想對策，總不能白受冤枉氣吧，得讓他理解自己的做法。放學(xué)的時候，正好是小孩的爸爸來接他，我好友看到后先是去道了歉，說了自己的做法沒有得到家長的同意，果然孩子的父親沒有再發(fā)火，而是顯得非常的平靜，于是就開始了下一步，耐心地把吃飯時候的事以及全部想法都告訴了他爸爸，畢竟這是為他好，再加上我同學(xué)誠懇的說話態(tài)度，那小孩的爸爸認(rèn)真的聽完了，開始覺得是自己的不對，并且向我好朋友道歉，表示愿意配合讓孩子養(yǎng)成專心吃飯的好習(xí)慣。
有些家長在教育觀念與態(tài)度方法上，存在著問題，總認(rèn)為孩子小，應(yīng)該什么事都要順著他們，不能批評教育，以為這樣是對孩子好，卻不知道這恰恰是在溺愛孩子，還會直接影響孩子的健康發(fā)展。這就需要教師通過溝通幫助家長認(rèn)識到自己在教育上的問題，幫助家長轉(zhuǎn)變態(tài)度，提高認(rèn)識，從而改變了教育態(tài)度和方法。其實在人際交往的很多時候有效的溝通都是很有必要的，比如生活中的各種摩擦只有通過有效的交流溝通才能讓矛盾雙方和好，當(dāng)你要找某個人幫忙時，只有好的溝通技巧才能讓你得到他的幫助，等等。歸結(jié)為一點，只有本著尊重、誠懇、理解合作的原則才有可能實現(xiàn)成功的溝通，達(dá)到自己目的。